У липні цього року Sense Bank (колишній Альфа-Банк Україна) став державним. До повномасштабного вторгнення він був одним із найбільших серед приватних банків, зокрема в корпоративному бізнесі. Та непрозора структура власності призвела до втрати позицій.
Як націоналізований Sense Bank повертає довіру корпоративних клієнтів? Чи змінилась стратегія роботи з МСБ та великими компаніями за останні три місяці? Та які інструменти фінансування є ключовими станом на сьогодні? Про це та інше FinTech Insider запитав у Олексія Ступака, директора з корпоративного бізнесу Sense Bank.
- Олексію, для початку, яке місце державний Сенс Банк займає в економіці?
Почну з того, яким він був до повномасштабної війни. У той час Sense Bank був одним із найбільших приватних банків. За обсягом активів ми утримували 6-ту позицію, за обсягом пасивів – з 5-ї по 7-му в різний час. Це що стосується всіх бізнес-ліній. Після вторгнення, враховуючи, що банк не був прозорим з точки зору організаційної структури, ми знизилися по всіх позиціях, особливо в корпоративному бізнесі. Ті клієнти, які мали змогу, забрали кошти або максимально погасили кредити. Якщо в цифрах, то кредитний портфель корпоративного бізнесу за півтора року повномасштабної агресії з боку рф знизився втричі, а розмір пасивів зменшився в два рази. А якщо казати про сегмент МСБ, то там зниження кредитного портфелю відбулося в 5 разів.
Після націоналізації, яка змінила повністю іміджеву історію банку та можливості, ми приросли за обсягом пасивів досить суттєво – більше ніж в два рази. Це сталося за рахунок відновлення довіри від приватних компаній (і в МСБ, і в корпоративному сегменті). Частина компаній – це ті, які пішли під час війни, але повернулися після зміни статусу банку, інша частина – це абсолютно нові ринкові компанії. Досить потужно нам допоміг державний сектор, тому що раніше ми з ним фактично не працювали, а після того, як банк став державним, ми вийшли в нормальну площину взаємовідносин і встановили контакти з майже всіма найбільшими державними корпораціями. Це “Енергоатом”, НАК “Нафтогаз України”, “Укрзалізниця” та інші.
Щодо фокуса банку і чим він відрізняється від інших державних банків. На мою думку, Sense Bank – єдиний серед державних, який несе в собі комерційну ДНК. Ми постійно отримуємо фідбек від корпоративних клієнтів щодо їх співпраці з іншими державними банками. У когось заявка розглядається 3-4 місяці, у когось немає нормальних важелів для прийняття рішень, хтось просто не розуміє конкретну індустрію. Наприклад, ми не ставимо за ціль спеціалізуватися виключно на відновлювальній енергетиці або агро, ми є і будемо універсальним банком з, підкреслюю, комерційною ДНК. Правління і Наглядова Рада підтримують нас в цьому. Загалом, я був дуже приємно здивований тим, як швидко і ринково працює Правління Банку і Наглядова Рада. Повертаючись до корпоративного бізнесу, важливо те, що банк з точки зору корпоративного бізнесу організований так, що в нас є не тільки представництва в регіонах, але й центр експертизи в корпоративному бізнесі, і він розділений на чотири сектори. Тобто, ми присутні у всіх секторах економіки як на рівні великих корпорацій, так і в регіонах на рівні середніх і маленьких компаній.
Основне в корпоративному бізнесі – це експертиза, тобто розуміння клієнта і вміння розмовляти з ним однією мовою. До прикладу, при роботі з аграріями ти як банкір повинен знати, яка врожайність кукурудзи, яка її спотова ціна, в якій зоні яка кількість опадів випала, для того щоб розуміти, яка її собівартість, за якою ціною фермер продасть цю кукурудзу, що йому потрібно від банку і так далі. Аналогічна ситуація і в газовидобуванні, і в вагонному бізнесі. Якщо ти не розумієш ринку як такого, не спілкуєшся зі всіма гравцями, ти не можеш досягти успіху. У нас ця експертиза є.
- Як щодо МСБ? Чи плануєте фокусуватись і на цьому сегменті також?
Так, ми хочемо бути і будемо універсальним банком. На сьогоднішній день МСБ на ринку України – недооцінений сегмент, в силу різних причин. Перш за все – всі біжать за корпоративним клієнтом, там є big ticket, але маржі там вже давно немає. Особливо ми говоримо про зважену на ризик в цілому портфелі маржу. Але маржа є в сегменті МСБ.
Структура економіки України весь час була із значним перекосом в бік великих компаній. За моєю суб’єктивною оцінкою, 15-20% займав малий і середній бізнес. Для прикладу, у Франції в структурі бізнесу і економіки загалом більше 80% представлено малими і середніми підприємствами. І тільки решта – 15-20% – це корпорації.
Зараз ситуація в Україні суттєво міняється, тому що ті преференції, які лобіювались раніше для крупних корпорацій, відходять. Навіть навпаки, нинішня влада першою розробила та імплементувала механізми, які підтримують не великі корпорації, які можуть прожити і без дотацій, а малий і середній бізнес, структурно змінюючи економіку і наближаючи її до таких європейських економік, як Німеччина, Франція та інші.
Тому фокусуватись на МСБ ми будемо точно. Але ми не хочемо це робити так, як роблять всі. Ми хочемо зробити цифрові рішення для підтримки сегменту МСБ. Це не будуть прості рішення на кшталт скорингу, як намагаються робити інші. Ми будемо це робити в партнерстві з платформами, на базі яких можна зробити універсальні рішення. Ми будемо також працювати з фондами та донорами з різних країн, щоб збільшити підтримку малого та середнього бізнесу. Більше деталей я поки що не можу розкрити. Ключові моменти – це партнерство і диджиталізація. Ми хочемо бути саме в МСБ deep digital – такого ще на українському ринку немає.
- Що зіграло ключову роль у поверненні клієнтів, які пішли від вас на початку вторгнення?
Банк – це сукупність трьох факторів, які є взаємодоповнюючими: гроші, майндсет акціонера і команда. Команда працює також в рамках майндсету акціонера, але кожен має свій досвід. До прикладу, я більше 13 років працював в банку Credit Agricole, тобто є мікс навичок роботи в іноземному банку, поєднаний із глибоким знанням українського ринку. Так само як і більшість людей в нашому банку мають різносторонній досвід в банківській системі: локальні банки, державні, іноземні. Я вважаю, що наша команда є найсильнішою. Тому що сильною є та команда, яка з партнерами – і всередині банку, і зовні – розмовляє однією мовою. Сильна команда не тільки має відповідні знання, а й розуміє на рівні глибинних процесів бізнеси, з якими працює.
У нас є п’ять команд в корпоративному бізнесі, чотири з них працюють з індустріями. Кожен з цих людей глибоко володіє своєю індивідуальною галузевою експертизою. Окрім того, всі ці люди пройшли не тільки періоди, коли видавалися кредити, а й коли вони реструктуризувалися та переходили в work out. Тобто, вони розуміють поведінку клієнта з різних сторін.
- Що змінилось у стратегії обслуговування корпоративного бізнесу після націоналізації?
Якщо ти в ринку не знаходишся півтора року, то ти не можеш робити те саме, що робив раніше. Ти не можеш іти, коли всі біжать. Як я вже сказав, у корпоративному бізнесі ми просіли в три рази. Тепер нам потрібно бігти швидше за інших. І це стосується різних аспектів: і умов кооперації, і відсоткової ставки, і глибини ризику.
На сьогоднішній день нам потрібно зайти в цей ринок, і для цього ми будемо продавати ті продукти, які класичні банки не хочуть продавати з тої причини, що в них налагоджений бізнес, їм комфортно. Нам не комфортно – ми хочемо зростати. Відповідно з точки продуктів і цінових пропозицій ми будемо робити трохи інше, ніж роблять наші конкуренти.
- Що ви вже зараз пропонуєте корпоративним клієнтам?
Перш за все, ми повернулися до кредитування. Наприклад, сьогодні було видано півтора мільйони доларів для декількох клієнтів. По-друге, ми робимо класичні продукти на кшталт фінансування робочого капіталу. Ми все ще фінансуємо, на відміну від інших, інвестиційні проекти. Зараз ми розглядаємо можливість фінансування не тільки на Заході, а й по всій Україні – це важливо для нас. Для цього є відповідні інструменти, і я не можу не відмітити роль держави в цьому. Вони зробили надпотужні інструменти: це і державні гарантії, і підтримка експортерів на рівні експортно-кредитного агентства, і підтримка малого та середнього бізнесу в рамках програми 5-7-9. Ми поновили роботу з цією програмою, оскільки раніше були виключені до моменту націоналізації.
- А яких інструментів, на вашу думку, корпоративним клієнтам ще не вистачає?
Наша система Sense Business Bank підтримує різні інструменти, до прикладу, кеш-пулінг. Коли в тебе є група компаній, і в частини з них є залишки коштів на рахунках на кінець дня, а в інших – потреба заплатити комусь, то раніше для цього перекидалися гроші, що призводило до податкових наслідків або до перевірок фінмоніторингу. Для цих потреб було запроваджено кеш-пулінг. За допомогою цього інструменту можна в рамках однієї групи компаній перевести кошти з рахунків частини компаній на рахунки іншої частини компаній і заплатити з них зобов’язання. Потім, коли гроші поступлять на рахунки, все повертається.
Ми також робимо своп-операції. Коли в тебе на рахунку є долари, але ти не хочеш їх витрачати, під ці долари ти можеш залучити гривні. При цьому, в рамках законодавства, ти не можеш купити валюту, якщо в тебе на рахунку є валюта. А при підписанні свопу з нами ти отримуєш гривні, купуєш на них валюту і валютою розраховуєшся, а валюта на своєму рахунку при цьому збережена.
Банки можуть випускати бонди. Скажімо, клієнт звернувся до банку, він планує запуск програми, нарощення виробництва. Для цього йому потрібні кошти. Банк – чудовий майданчик для випуску облігацій. Банк може інвестувати в частину цих облігацій, а частину – продати своїм же клієнтам. Вони отримають при цьому відсоток більше, аніж при розміщенні депозиту.
Тож питання лише в тому, що на сьогоднішній день є досить багато обмежень НБУ щодо інструментів, якими можна користуватися, і це цілком природньо, враховуючи умови, в яких ми всі живемо.
- Банківське законодавство України поступово інтегрується з європейським. Чи вплине це на обслуговування корпоративних клієнтів у довгостроковій перспективі?
І в середньостроковій, і в довгостроковій перспективі це принесе лише переваги компаніям, тому що вони отримають не тільки так звані vanilla products від банків, а й можливість доступу до капіталу. Йдеться не тільки про кредити на поповнення оборотних коштів чи капітальні інвестиції. В західних банках, приміром, досить багато продуктів з хеджування ризику. На сьогодні компанії в Україні не можуть нормально користуватися хеджуванням і валютних ризиків, і ризиків поставки.
По-друге, всі великі європейські банки мають свої інвестиційні підрозділи. Вони фінансують угоди по поглинанню компаній, management buyout або leveraged buyout. До прикладу, в Україні є компанії, у яких 5-6 власників. Хтось в певний момент хоче вийти. Зараз в Україні нереально отримати фінансування під викуп компанією долі одного з акціонерів. Також є історії, коли топменеджер компанії хоче отримати фінансування під купівлю долі в компанії. Завдання банку – оцінити компанію, її дохід, зарплату топменеджера, його досягнення на своїй позиції, після чого прийняти рішення про ризик викупу долі компанії цією людиною.
Дуже хочеться, щоб на українському ринку з’являлися не тільки vanilla products для корпоративних клієнтів, а й більш структуровані продукти. І маючи комерційну ДНК, як я вже сказав, ми стоїмо найближче до цього серед державних банків.
- Чи дивитесь ви на досвід європейських банків у впровадженні нових продуктів?
У нас практично вся команда має досвід роботи в міжнародних банках. Я сам працював до цього у міжнародному банку, проходив навчання у чотирьох країнах на різних платформах банку, як в інвестиціях і лізингу, так і в казначейському підрозділі. Тому я знаю, що європейські банки не роблять чогось надзвичайного. Просто на сьогоднішній день законодавство не дає нам цього робити. І я кажу не тільки про законодавство з точки зору НБУ чи Мінфіну. Це питання в тому числі і до того, як структурована в Україні юридична практика. Адже ринок корпоративного бізнесу насправді не обмежений кредитом-депозитом.
Є такі компанії, наприклад, які через специфіку своєї діяльності не мають застави. А класичний підхід банку звучить: немає застави – немає кредиту. У нас таке не практикується. Ми розуміємо, які індустрії не можуть надати фізичну заставу, і намагаємося знайти способи співпрацювати з ними без застави. До речі, якщо глянути на проблемний портфель, який сформувався за період війни, то серед бланкових кредитів у корпоративному бізнесі не було дефолтів. Тобто, це така собі ілюзія, що ти крутий, якщо ти маєш заставні кредити. Насправді ти крутий, коли ти вибудував відносини з клієнтом таким чином, щоб у нього не було мотивації допустити дефолту.
- Як банкам підтримувати бізнес зараз, щоб допомогти йому встояти та відновитися після війни? І як ролі держави та банків повинні бути розподілені у цій підтримці?
Я вважаю, що у кожного своя роль. Роль держави – це регулювати і створювати умови для чогось. Роль банків – працювати в рамках цих регуляцій і умов. До прикладу, зараз є державні гарантії, які дозволяють банкам мінімізувати ризик фінансування деяких областей. Іноземні банки мають обмеження щодо цього, але державний банк точно може і повинен фінансувати бізнес у будь-яких галузях і будь-яких регіонах. Хоча на сьогоднішній день, зазначу, попиту на кредити з прифронтових територій ми не маємо. Причини зрозумілі – люди бояться там працювати і брати на себе додаткове навантаження.
Наше завдання як державного банку – підтримувати післявоєнний розвиток і ми будемо цим займатися. Це буде стосуватися і інвесткредитів, і оборотного капіталу і всього іншого.
- Поділіться планами банку до кінця цього року.
Ми вже втримали банк – це основне. Тепер план – надати потужний поштовх для розвитку. До кінця цього року ми хочемо прирости десь на 10-15% у кредитуванні, а в наступному – на 30%. Загалом наше середньотермінове завдання – повернути позиції банку до довоєнних. Я вважаю, що це завдання на 3-4 роки. Амбітно, але реально.
