На відміну від традиційних банків, які з початком повномасштабного вторгнення росії в Україну зіткнулися, наприклад, з проблемами у роботі мережі відділень, цифрові банки змогли оперативніше побудувати роботу в нових реаліях. Чи варто створювати стратегічні плани в умовах війни? Як визначити пріоритетність задач? Та яким буде відновлення фінтеху після перемоги? Про це в інтерв’ю FinTech Insider розповів Денис Саприкін, CEO sportbank.
- Повернемось до 24 лютого – дня, який змінив життя українців. Де війна застала вас особисто та команду? Які у sportbank були плани на найближчий час?
Мене, як і більшість українців, війна застала вдома. 24 лютого, з першими звуками вибухів у Києві, ми одразу зв’язалися з командою та обговорили, які зміни потрібно зробити насамперед.
Щодо планів, ми, як і будь-який інший бізнес, живемо відповідно до бізнес-планів — фінансових, інвестиційних, планів з розвитку нових продуктів. Відповідно до тієї динаміки і тих показників на кінець лютого, ми планували вийти на точку беззбитковості у березні. Це той момент, коли ми припиняємо брати гроші в інвесторів, і бізнес повноцінно окупає свої щомісячні витрати. Далі планували рухатися згідно з наміченим планом — заробляти, повертати інвестиції, реінвестувати в нові проєкти тощо.
З огляду на те, що структура бізнесу в один день радикально змінилася, ми досить непогано відпрацювали у короткостроковій перспективі і все-таки «добігли» до цієї довгоочікуваної події, щоправда на місяць пізніше — у квітні. Але головне питання наразі, як і для будь-якого бізнесу, — як довго триватиме війна. Активна фаза впливає насамперед на наших клієнтів. Хтось змушений переїжджати, хтось втрачає джерела доходу, змінюються пріоритети у людей, на перший план виходять базові потреби.
- Які процеси довелося змінити насамперед?
24 лютого ми ухвалили рішення щодо дистанційного формату роботи. Хоча вже майже два роки ми працюємо у змішаному форматі — хтось в офісі, хтось дистанційно. Та ми постійно залишаємося на зв’язку, щоб ключові процеси продовжували працювати. На кінець лютого у нас було близько 400 тисяч клієнтів, тому ми не могли допустити збою у роботі. Ми визначили базові процеси, визначили як вони будуть працювати у випадку переміщення людей, а також як ми будемо працювати у віддаленому режимі.
- Які найскладніші виклики постали з початку війни?
Основний виклик — швидкість змін. Світ і так змінюється занадто швидко, а наша реальність кардинально змінилася за один ранок. Необхідно було приймати рішення дуже швидко.
Тож практично всі ключові параметри нашого бізнесу зазнали змін. Ми з інвесторами ще в перший день війни ухвалили короткостроковий план на три весняні місяці — зберегти практично без змін усю компанію, її структуру, весь функціонал та плани, визначені раніше. Але, звичайно, ми переглянули пріоритети багатьох задач — деякі змістили на пізніше, інші поставили у пріоритеті. Ми оптимізували бюджет витрат, тому у березні-квітні не було активних маркетингових комунікацій. Також дуже сильно змінилися відносини з партнерами та контрагентами. Відповідно потрібно було якнайшвидше адаптуватися до поточних умов, щоб ні клієнти, ні проєкт від цього не постраждали.
- Чи зіткнулися ви з відтоком клієнтів? Чи є у вас дані, скільки клієнтів виїхали за кордон?
Коли ми говоримо про клієнтську базу, то частіше всього дивимося на показник активних клієнтів — MAU (monthly active users). Це клієнти, які зробили у поточному місяці хоча б одну видаткову операцію. У нашому випадку цей показник завжди був на рівні 70%. У березні і квітні цей показник знизився на 10% — тепер становить близько 60%. Це пов’язано з тим, що у березні ми переглянули кредитну політику і якийсь час не видавали нових кредитів, обмежили операції на зняття готівки та грошові перекази за рахунок кредитних коштів. Від початку війни за рахунок кредитних коштів можна було лише оплатити послуги та товари. Але вже у квітні ми відновили кредитування, повноцінно відкрили наш онбординг і активно повернулися до приросту нових клієнтів.
Щодо клієнтів, які переїхали за межі України. Ми працюємо з масовим сегментом, відповідно в нашій базі завжди була не надто велика частка клієнтів, які перебувають за кордоном. Довоєнний показник був на рівні 10%, а з початку війни ця цифра подвоїлася. Тобто 20% наших клієнтів знаходяться за межами України — це близько 80 000 клієнтів.
- Якими послугами вони користуються найчастіше? Чи запустили ви сервіси, призначені для переселенців?
Ми запустили картку єПідтримка, через яку здійснюється вся держпідтримка українців. За перший місяць близько 20 тисяч клієнтів вже оформили цю картку.
Ми включили розділ «Благодійність» у нашому додатку. Там є різні фонди — починаючи від підтримки ЗСУ та українців, які постраждали від війни, і закінчуючи допомогою конкретним верствам населення. У цьому сервісі клієнти вже встигли перевести понад 1 млн грн і більша частина — це на допомогу нашим ЗСУ.
Також ми перебуваємо на завершальній стадії роботи з кількома міжнародними фондами, які до нас звернулися. Їх напрямок — це підтримка різних категорій громадян. Ми розглядаємо для них емісію карток, але з урахуванням певної специфіки. Комусь, наприклад, обов’язково потрібні пластикові картки, хоча в Україні вже давно звикли до цифрових. Відповідно нам потрібно налагодити випуск та доставку пластику у низці регіонів України та за кордоном. Уже невдовзі ми випускатимемо картки для громадян, які потребують допомоги. На ці картки фонди перераховуватимуть певну допомогу — як правило, це близько 100 євро на людину.
- Чи вводили ви спеціальні кредитні умови? І для яких категорій клієнтів?
Ми одразу ж запровадили кредитні канікули з 24 лютого. За кредитними картками у нас щомісячний розрахунковий цикл, відповідно наприкінці місяця ми виставляємо клієнтам стейтменти, і починаючи з 1-го числа до кінця наступного місяця клієнт має можливість погасити свою заборгованість.
З 1 березня ми запровадили для усіх клієнтів кредитні канікули. Для тих клієнтів, які перебували у пільговому періоді, ми автоматично продовжили ці безвідсоткові періоди – спочатку на місяць, потім ще на один. У тих клієнтів, яким вже були виставлені обов’язкові платежі, ми не вимагали погашення заборгованості з 1 березня. Тобто, не виносили їхню заборгованість на прострочення, не подавали інформацію в бюро кредитних історій і не працювали відповідним чином, з точки зору, збору заборгованості з клієнтів.
Починаючи з 1 квітня ми продовжили грейс період, як я вже сказав, але при цьому в додатку ми повідомили клієнтам суму поточної заборгованості та почали спілкуватися з ними на тему рекомендацій щодо виконання поточних платежів. Для цього ми показуємо клієнту суму заборгованості, але не виносимо цю суму на прострочення.
Також до кінця травня ми продовжили кредитні канікули за продуктом «Розстрочка» та відтермінували обов’язкові щомісячні платежі за березень та квітень.
- Над якими проєктами зараз працюєте, а які довелося поставити на паузу?
Зазвичай беклог задач у нас дуже великий. Наразі вдається працювати лише з тими задачами, які у високому пріоритеті та заплановані на найближчий термін. Ми не ставили повністю на стоп деякі задачі, просто переглянули пріоритети. Розглядали насамперед, ті сервіси та продукти, які актуальні з урахуванням сьогоднішніх реалій — це, наприклад, і донати, і єПідтримка.
З великих і важливих проєктів — ми запустили BOOOSTER-депозит. З моменту запуску клієнти вже оформили близько 10 тисяч депозитів, а запустили ми його за тиждень до війни.
З точки зору розробки продуктів та нових сервісів ми навіть прискорилися. Зараз уся наша команда дуже сфокусована.
А на стопі у нас зараз усе, що пов’язано з програмою лояльності. Адже найважливіше для клієнтів зараз кредитна картка, аби були гроші чи кредитні ліміти і вона працювала. Додаткові «плюшки» зараз — не найпріоритетніше питання.
- Як щодо анонсованих раніше проєктів у крипті?
Однозначно ми плануємо реалізацію цих проєктів — швидше за все, вже влітку, але поки без деталей.
- Ви зазначили, що маєте план середньої перспективи до кінця весни. На скільки взагалі фінансові компанії можуть складати плани сьогодні?
У нас є план того, куди ми рухаємось — це перспектива 3-5 років. Є бізнес-план, який оцифрований та забюджетований, під нього розраховані інвестиції та кеш-флоу — це річний план. В довоєнний період ми рухались тримісячними спринтами. Визначали роудмеп, проєкти, над якими працюємо, цифри з продажів, фінансові показники та інші метрики бізнесу. З початком війни ми взяли за основу також тримісячний період, але почали моніторити ще більше параметрів на щоденній основі. Виходячи з цього, приймаємо рішення та визначаємо, які нові сервіси зараз можемо запропонувати клієнтам, або як відкоригувати тарифи, наприклад, потрібно вносити в нашу кредитну політику регіональні відмінності тощо. Набір таких факторів дозволяє уточнювати на щоденній основі наші плани. Хоча при цьому є загальні задачі щодо емісії карток, кредитного портфеля, доходів, витрат — ці речі ми плануємо поки що на тримісячний період, уточнюючи їх щомісяця. У травні наше завдання – запланувати наступні три місяці.
Я сподіваюся, момент «після перемоги» настане дуже скоро і ми зможемо оперативно повернутися до нормального режиму. Звісно все буде залежати від строку. Якщо війна скоро закінчиться, то у нашому випадку відновлення відбудеться дуже швидко. Якщо затягнеться, то це вплине на клієнтів, на економіку загалом та банківський сектор зокрема.
- Як ви підтримували команду з початку війни?
Комунікація у нас не припинялася жодного дня, насамперед із ключовою частиною команди. Іноді доводилося «включати Арестовича», пояснюючи, що інвестори вірять у проєкт, команда вірить у проєкт, ми продовжуємо працювати, віримо у ЗСУ та Україну і все буде добре. Людям треба показувати, що ми продовжуємо працювати та розвиватися.
У перший місяць війни ми зберегли команду у повному складі, у квітні змушені були оптимізуватися. Наше головне завдання — зберегти команду. Я неодноразово говорив, що головним активом проєкту є люди, і ми чудово розуміємо, що команду важливо утримати. Впевнений, що всі складнощі є тимчасовими.
А от наш графік зустрічей та нарад практично не змінився. Щодо релокацій, у нас немає регіональної мережі, тільки кілька людей по Україні — це наша кур’єрська служба. Тому вся команда знаходилася у Києві, утім декільком співробітникам ми допомогли технічно з переїздом, але це не було масовою історією. А більшість із тих, хто виїхав із Києва, вже повернулися. Це ще раз підтверджує – усі вірять, що все буде добре.
- Які навички та риси допомагають вам — і в принципі можуть допомогти CEO великої компанії — у такі складні періоди?
Ми, звичайно, не стикалися з такою великою проблемою, як повномасштабна війна. Але ті бізнесмени, які протягом десяти-двадцяти років займалися бізнесом в Україні, керували командами, регулярно перебувають у ситуації турбулентності. Зміна влади, революції, війна на Донбасі, анексія Криму, криза, ковід. Тому бізнесмени, і банкіри зокрема, виробили вже певні навички того, як працювати в складних ситуаціях. Насамперед потрібно мати холодну голову, не піддаватися паніці, мати точний план на випадок критичної ситуації.
Зазначу, що я від природи не дуже дисциплінований. Але вже майже 20 років роботи в банківському секторі виховали в мені дисциплінованість. Банк, у якому я колись працював, жартівливо називали військово-кредитною організацією. Пов’язано це було саме з тим, що є певна дисципліна, якої треба дотримуватись, працюючи у банку. Тому я вважаю, що дуже важливо продовжувати рухатися тими кроками, які ви собі намітили, йти системно і не відступаючи ні на крок. Ви можете здивуватися, але в стресові періоди результат роботи команди часто перевершує очікування.
Ще зазначу, що я прихильник positive leadership. Я вважаю, що потрібно частіше на своєму прикладі показувати, що і як робити, брати участь у процесах, у жодному разі не дистанціюватися від команди. І тоді всі дуже швидко це підхоплюють і починають долучатися.
- Як ви бачите відновлення українського фінтеху у післявоєнний час? На чому потрібно сфокусуватися, на вашу думку?
По-перше, Україна багата на таланти, а по-друге, український фінтех однозначно знаходиться серед світових лідерів. Ті компанії, які працюють, ті рішення, які вони запускають на ринку — все це демонструє високий рівень. Ми зараз отримуємо багато фідбеків від тих, хто виїхав, що платіжні рішення, які є в Україні та є для нас звичними, навіть у Європі ще недоступні.
Український фінтех дуже сильний, і одна з причин — він уміє адаптуватися. Як я вже казав, ми постійно живемо у такому собі напівкризовому стані. Звичайно, потрібна гнучкість та нові рішення, які відповідають поточній ситуації та запитам клієнтів. Наразі змін буде дуже багато. Я впевнений, що у нас з’явиться багато проєктів, які будуть актуальними: це все, що пов’язане з кредитуванням, тому що потрібно буде відновлювати купівельну спроможність громадян. Актуальним буде все, що пов’язане з платежами. Не знаю точно, наскільки постраждала інфраструктура рітейлу, але те, що ми посилимо e-commerce і онлайн-торгівлю — це однозначно факт.
Я впевнений, що збережеться та посилиться тренд на криптовалюти та рішення на базі блокчейну. Це як альтернативний острівець безпеки у період, коли фінансова система країни перебуває у стресі. Ми бачимо, що в нашій країні клієнт готовий до цього.
Окремо хочу відзначити, як круто проявляє себе держава і Національний банк України у цей період. Так званий напрямок РегТех посилюватиметься, роль держави зростатиме. Особливо в післявоєнний період, період відновлення, роль держави буде дуже великою, а проєктів навколо держави та регулятора з’являтиметься більше.
Багато залежатиме від того чи достатньо Україна отримає допомоги та фінансування. Та я думаю, що це буде великий обсяг допомоги та підтримки. План Маршалла для України буде точно реалізований, тому що країна з великим потенціалом. Ми бачимо підтримку всього світу. Це призведе до того, що нові інвестиції в країну заходитимуть, а це також гарне підґрунтя для розвитку нових проєктів. Багато міжнародних компаній розміщуватимуть свої офіси в країні та розвиватимуть їх. Ми віримо в Україну.