На початку весни стало відомо про важливі зміни у складі керівництва одного з українських необанків sportbank. Як реорганізація вплине на стратегію компанії? Яке бачення має нове керівництво щодо трансформації продуктів та конкуренції на ринку? Та які плани у sportbank на цей рік? Про все це та інше ми запитали у нового CEO sportbank Михайла Стрижка.
- Михайле, ви посіли посаду CEO sportbank зовсім нещодавно, у перший день весни цьогоріч. Розкажіть, будь ласка, про свій попередній досвід роботи, зокрема, на скільки мені відомо, ви створювали стартапи. Чи буде, на вашу думку, такий досвід корисним у розвитку необанку?
Я виділяю для себе три фундаментальні етапи у житті. Перший — банківський. Я закінчив університет Каразіна у Харкові за спеціальністю банківська справа. Тобто це мій основний профіль. Я пропрацював у банках близько семи років, спочатку у Харкові, потім у Києві.
Другий етап — аудит. Мене запросили до PricewaterhouseCoopers, приєднатись до команди FS — financial sector, яка на 90% фокусувалася на перевірці банків. Цей етап тривав ще 6-7 років, він був дуже драйвовим та цікавим. Я привніс свої знання банків зсередини в команду, яка перевіряла їх ззовні. Вийшла дуже гарна синергія. На цьому етапі було багато цікавих проєктів. Був і консалтинг, і стратегічний консалтинг, і міжнародні проєкти. Були дуже цікаві банківські проєкти з купівлі-продажу (M&A). Ми супроводжували великі групи зі злиття та поглинання, у тому числі в Україні. Був і небанківський портфель, більше для розширення кругозору — телеком, логістика, продажі тощо.
І третій етап — ще приблизно сім років — стартапи. Іншуртех, ритейлтех, фінтех. Цей етап я ще називаю венчурний. Була спроба побудувати іншуртех компанію – проєкт “Жовта кнопка” від British Auto Club. Потім була своя компанія разом із партнерами. Ми запустили мобільний додаток для self-checkout у магазинах мережі “Велмарт” та “Велика кишеня” під назвою Pick’N’Go. Це O2O (online to offline) white-label рішення для покупок в магазинах без черг, без кас та без касирів. То була наша маленька гордість, він і досі працює у всій мережі. Кожного разу, коли доводиться купувати продукти в цих магазинах, користуюсь цим додатком. Цей життєвий етап також був драйвовим, це про створення мобільного продукту від концепту до запуску. Коли ти бачиш, що рішення працює на живих клієнтах і приносить користь — відчуття неймовірні.
Усі вони якось зійшлися в точці необанку, ці 2 слова “фін” та “тех”, з якими я прожив поряд більше 20 років в різних ролях, привели мене сюди.
- Ви прийшли у sportbank у складний час — для країни, для фінансового сектору. Які труднощі та виклики для вас є ключовими? Чи є вже перші проміжні результати за період з 1 березня, коли ви обійняли посаду CEO sportbank?
Період, звісно, непростий. Війна, яка розпочалася у 2014 році, пандемія, активна фаза військових дій з 2022 року. На тлі цього робити бізнес у нашій країні дуже важко. А якщо тобі доводиться працювати не зі зрілим постійним бізнесом, у якого все добре, і тобі просто потрібно покращити ефективність, оптимізувати, зробити прибутковіше, а з не повністю зрілими проєктами, які треба розвивати й з погляду продукту, і з точки зору концепту, то, звичайно, це челендж. Напевно, найбільший челендж, як і для всіх, зараз це зовнішній контекст. Це і про окуповані території, і про бойові дії, і зниження платоспроможності населення…
Щодо цифр, то ми поки що не можемо їх розкривати. Перші успіхи, якими можемо похвалитися: з березня ми зросли більш ніж вдвічі у портфелі депозитів. Для нас це дуже гарний показник. Взяли вектор на приріст своєї пасивної клієнтської бази та, сподіваюся, до кінця року зможемо підняти депозитний портфель в 3,5-4 рази. Кредитний портфель зараз теж починаємо нарощувати. Словом, намагаємося повноцінно підняти голову вверх після важкого 2022 року. Я думаю, що за місяць-два будуть нові результати, якими ми зможемо поділитися.
- Якими були перші рішення на посаді CEO? Чи вирішили якісь процеси змінити кардинально?
Я не прихильник міняти щось кардинально. Мені імпонує концепт Тойоти – kaizen чи європейський аналог TQM — total quality management. Це про щоденні маленьки покращення. У результаті картина складається з великої кількості дрібних щоденних змін, головне взяти собі це за правило та робити їх регулярно .
Почав я із доукомплектації команди. Ми суттєво виросли, найняли нових співробітників. Це свіжа кров, нові ідеї. Це не про перезапуск, швидше, ідея була в тому, щоб додати трохи свіжих думок і доукомплектуватися за тими напрямками, де у нас були не повністю закриті тили. Ми донабрали співробітників у IT, в маркетинг, UX. В цілому, до початку літа по команді ми закриваємо всі питання. Наступний етап — показати ривок у продажах, бізнесі, ефективності.
- До цих планів входить розробка нових продуктів? І як ви трансформуєте наявні продукти?
З того, що ми вже зробили й про що я можу розповісти, немає чогось екстраінноваційного чи супернеповторного. Ми, швидше, випускаємо те, що ще хотілося б випустити для того, аби sportbank мав достатню кількість сервісів, які закриють більшу частину потреб універсального клієнта необанку.
Ми покращуємо онбординг — це та сама KYC процедура, яку потрібно пройти кожному, хто хоче стати клієнтом класичного банку чи необанку. Ми додаємо нові варіації, як клієнт може пройти цю процедуру, ми повернули фізичний онбординг. Він вже доступний у магазинах мережі Фокстрот по всій країні та відділеннях Таскомбанку. Клієнту повинно бути зручно пройти цю процедуру та забрати фізичну картку відразу.
Також ми додаємо відеоверифікацію, щоб мати всі чотири ключові лінії процесу онбордингу: перша — через Дію, якщо клієнт має паспорт в Дії; друга — спрощена процедура через фотографування документів з обмеженнями використання продукту та відеоверифікація як інструмент зняття цих обмежень; третя — відеоверифікація як повноцінний шлях клієнта для проходження процедури онбордингу; четверта — фізичний онбординг. Усі ці процеси досить складні. Ми їх усі “запакували” в інтелектуальне флоу, тобто сама система розуміє, за яким алгоритмом клієнту буде легше пройти процедуру онбордингу і направляє його саме на цей шлях. Якщо простими словами, ми хочемо, щоб шлях входу клієнта до нас став легшим.
- Над чим працюєте саме зараз?
Це — кеш-кредит. Зараз ми лише починаємо просувати цей продукт. Кредит готівкою — це умовна назва, насправді це класичний кредит терміном від 6 до 24 місяців за юридичним договором, і за яким клієнт виплачує його щомісячно рівними траншами. Якщо картка з грейс періодом досить складна — є правила щодо того, як вираховується грейс період, яка сума мінімального платежу, які операції належать до грейсових та негрейсових, — то кеш-кредит дуже простий. Ти береш, наприклад, 20 тисяч гривень на рік і платиш 12 частин рівними сумами.
Цей кредит ми позиціонуємо як чесний кредит. У класичному кеш-кредиті, який продають багато інших банків, є або комісія за видачу, або в місяць, або додаткова страховка, або штраф за дострокове погашення. Ми від цього відмовилися, адже хочемо робити наші продукти більш зрозумілими, легкими та прозорішими. Ми запустили цей продукт без комісії за видачу, за дострокове погашення, без штрафних санкцій. По суті, клієнт сам може вирішити, на який термін він хоче взяти кредит. Це елемент самодисципліни. Погасити кредит він може тоді, коли йому комфортно. Якщо йому потрібен кредит на два тижні, він може взяти кредит на мінімальний термін — це шість місяців, але погасити його через два тижні, сплативши відсотки лише за два тижні. Жодних штрафів за це не буде.
Я мріяв запустити банківський продукт, який буде, по суті, як PDL, який дають мікрофінансові компанії. Але ставки у них у середньому 2% на день, тобто 730% річних. Це досить дорого. А у нас ставка на кеш-кредит від 55% для клієнта з гарною кредитною історією, до 200% для клієнтів, у яких кредитна історія суттєво гірша. Тобто ми не спускаємося повністю до сегменту мікрофінансової організації, але плануємо зайти у нього на відсотків 15-20%. Ми хочемо цим клієнтам дати більш доступний продукт, але з тим самим комфортом і з тією ж швидкістю прийняття рішень, простотою отримання та користування.
Це все працює у нас в концепції risk best pricing та risk best offer. Тобто, фактично до нас приходить клієнт необанку, ми робимо скоринг, дивимося на його ризик-профіль та розуміємо, якому тарифному плану цей ризик-профіль відповідає. Для нас це розширення воронки, для клієнта — збільшення ймовірності отримання кредиту.
- МФО видають кредити клієнтам будь-якого банку. Ви плануєте видавати кеш-кредит лише своїм клієнтам чи всім бажаючим?
У нас є плани видавати його на будь-яку картку, але поки що ми запустили першу стадію цього продукту. Клієнт може отримати кредит всередині нашого додатку на одну з карток sportbank. А далі він може робити з цими грошима все, що вважатиме за потрібне: зняти через банкомат, перевести на картку іншого банку, оплачувати покупки — ми його не обмежуємо.
- До речі про оцінку кредитоспроможності клієнта. Чи змінилася вона якось під час повномасштабної війни?
Звісно. Платоспроможність клієнта знизилася, це очевидно. Тяжко зараз усім. Відповідно, середньостатистичний ризик-профіль суттєво погіршився. Я б сказав, удвічі. Але це не привід не робити, не запускати, не розвивати бізнес, не підтримувати людей. Це треба прийняти та навчитися жити в нових умовах. Це про трансформацію — і ментальну, і операційно-процесну, і трансформацію бізнес-моделі.
- Яких продуктів, крім кредитів, зараз потребують ваші клієнти? Чи проводите ви такі дослідження? Можливо, вони зацікавлені в інвестиціях та криптоінструментах?
У цей бік ми також дивимося. Зараз є проєкт на стадії аналітики та переговорів з Нацбанком та партнерами.
Ми провели буквально нещодавно внутрішнє дослідження, також Mastercard випустив дослідження, проведене серед більш широкої аудиторії банків. Для мене було неочікуваним, що результати практично збіглися. За відгуками клієнтів щодо того, що важливо мати, чого не вистачає або хотілося б повернути, перші чотири позиції — це: безкоштовні або дешеві P2P-перекази, великі кешбеки, інвестиційні інструменти, такі як вкладення в цінні папери міжнародних корпорацій (зараз ця механіка закрита на рівні Нацбанку, щоб уникнути виведення капіталу), облігації, вклади в золоті (цікавий концепт, який зараз на ринку практично не представлений, при цьому в усі кризи капітали йдуть у стабільність, і золото — один із найстабільніших бенчмарків у світі), а також депозити.
Саме в депозити ми вирішили піти спочатку. Ми розширили лінійку, поставили хороші ставки на гривневі депозити: на один місяць можна розмістити вклад під 15% річних і до 18% — терміном на рік. З нашою тарифною політикою ми зможемо весь рік триматися у топ-3 – топ-5 за рівнем ставок за депозитами. Тому впевнений, що ми й далі приростатимемо, тому що це вигідно і просто для клієнта. Також ми запустили у додатку валютні депозити.
Ми пропонуємо ощадний рахунок “Рюкзак” під 10%. Дуже цікавий продукт, ми його позиціонуємо як зарплата, яка заробляє зарплату. Поки ви користуєтесь кредитною лінією в грейс періоді на вашій картці, ваша зарплата заробляє на ощадному рахунку, яким можна користуватись абсолютно вільно (знімати і поповнювати в любий час), 10% річних.
У нас є певні плани щодо того, що ми хочемо дописати й випустити у світ до кінця літа з беклогу, який ми вже запланували. А на другу половину року є кілька запланованих цікавих продуктів, які дозволять нам більше диференціювати sportbank. Які саме це продукти — поки що сказати не можу.
- Як ви вважаєте, чи буде після перемоги український ринок цікавим для іноземних гравців? Revolut, Kaspi, наприклад, про їх плани повідомлялося і раніше. І чи стануть вони загрозою для sportbank та інших українських необанків?
Конкуренція зростає. В банківський роздрібний сегмент виходять фінансові компанії, потенційно можуть вийти міжнародні ігроки. Це все посилює конкуренцію, але це ж чудово. Будь-яка конкуренція на будь-якому ринку дає поштовх розвитку нових рішень, нових продуктів, робить продукт доступнішим та кращим для клієнта. Тому я конкуренцію обожнюю. У 21 столітті ти не можеш сидіти на якійсь монополії або в ніші, де працюють 2-3 компанії та боятися приходу нового гравця. Я в конкуренції бачу лише плюси. Це змушує всіх швидше бігти, оптимізуватись, постійно думати про інновації, про те, що можна зробити по-іншому, як стати краще для клієнта.
- В продовження теми конкуренції. Небанківські фінансові компанії з 1 травня отримали розширені ліцензії, зокрема “Новапей”, фінансова компанія Нової пошти, зможе відкривати рахунки та випускати картки. Чи зможуть “фінки” відкусити шматок ринку у банків?
Я думаю, якусь частину зможуть. Але NovaPay — у якомусь сенсі унікальний випадок. Це — не core продукт Нової пошти, її core продукт — логістика, і це дуже успішний продукт. NovaPay — це спосіб диверсифікувати бізнес та розширитися, увійти до нового, непрофільного сегменту. Вони йдуть у розширення по горизонталі та мають конкурентну перевагу — великий запас ліквідності для самостійного фондування кредитних продуктів, клієнтську базу, сформований сильний бренд та лояльність аудиторії.
Втім, фінансові компанії мають певні обмеження, тому я думаю, що банки вони не замінять, хоча і складуть певну конкуренцію. А такий фінансовий продукт як необанк — це досить капіталомісткий продукт. У більшості випадків акціонери на своїх грошах не здатні запускати масштабувати такий продукт.
Фінансові компанії промотивують класичні офлайнові банки, які ще сплять і досі не наважилися повноцінно йти в диджиталізацію. Або ті, що зважилися, але роблять лише перші кроки. Це теж все про конкуренцію, про розвиток товару та як стати краще для клієнта.
- За якими фінтех-трендами у світі спостерігаєте? Які з них можуть дати поштовх нашому ринку після перемоги?
Я вірю, що в найближчому майбутньому, з послабленням обмежень і з появою належного регулювання, історія з криптою знайде свою нішу і в точці перетину з необанками. Мені близька ця концепція – криптофіатного банку. Це зручно, гнучко, це те, чого зараз не вистачає — одного агрегатора, який би в собі поєднував фіатні та крипто інструменти. Щоб, умовно, одним свайпом ти міг туди-сюди перекидати гроші з однієї форми в іншу. Думаю за цим частково майбутнє.
Майбутнє також за штучним інтелектом. Я думаю, що у нас поки не вистачає масштабів, щоб ці інструменти повноцінно розкривали себе. Але це однозначно тренд. На масштабі WeBank — найбільшого необанку у світі, кількість користувачів якого перевищує 300 мільйонів — видно, що необанк такого розміру не може існувати без ШІ-інструментів.
У нашій країні ще не такі цифри в банківській системі. Але я вірю, що ці інструменти в найближчі 3-5 років поетапно заходитимуть, знаходитимуть свої ніші, банки експериментуватимуть з ними, намагатимуться застосувати їх у скорингу, прийнятті рішень, сапорті, комунікації з клієнтами.
- Яких принципів управління командою ви дотримуєтеся?
У мене дуже демократичний стиль. Мені близька концепція взаємодопомоги, взаємопідтримки. Я даю широкі повноваження, даю право на помилки, але прошу робити ці помилки швидко та робити якісні висновки (робота над помилками). Я вважаю, що саме в цій концепції лежить шлях до покращення.
Я вірю, що у кожній людині є потенціал, і розкрити його неможливо через жорсткі та авторитарні принципи менеджменту. Потрібно давати людям можливість екперементувати та помилятися. Просто тримати певний темп і своєчасно робити висновки, викидати помилки у смітник та запускати новий пілот. Робити MVP, легкі концепти, щоб підвищувати ймовірність більш швидкого пошуку своєї ніші, свого клієнта, болей клієнта.
Наприклад, WeBank, про який уже згадував, було побудовано не на історії успіху, а на історії невдач. Тобі потрібно зазнати тисячі невдач, щоб знайти одну історію успіху. Але коли ти її отримаєш, вона дасть тобі такий ефект, який перекриє всі пройдені невдачі. І ключове питання в цьому концепті — як ти вибудовуватимеш процеси швидких експериментів і швидких пілотів, і як керуватимеш невдачами.
