Дмитро Басов, CEO української платіжної системи Portmone, в інтерв’ю FinTech Insider розповів про труднощі та успіхи Portmone під час війни, переваги децентралізованого управління компанією, відродження українського бізнесу, оплату комунальних послуг як вклад у відновлення економіки країни, службу в Національній гвардії та мрії після перемоги.
- Як ви прийняли рішення приєднатися до Нацгвардії?
Відверто кажучи, те, що я опинився у Нацгвардії, для мене було великим шоком. Перші дні війни були дуже нервовими, тому що треба було піклуватися про бізнес, втримати працюючими всі сервіси, які ми надавали клієнтам, намагатися чимось допомогти співробітникам, вирішити, де буде безпечніше дітям і так далі.
Крім того, ми значно ускладнили собі життя тим, що придумали прийом оплат на підтримку Армії і неочікувано перенавантажили нашу систему в декілька разів. І це все при перевезенні родини у Польщу, з відповідним стресом. Тож, коли все трохи ставало під контроль, я пішов у військкомат, щоб стати на облік. Планував попрацювати зі Львова декілька днів, а потім їхати на Київ.
Всюди казали, що треба обов’язково реєструватися, тож я допрацював до 18 години, пішов ставати на облік, а о 21:50 отримав повістку та наказ о 9-й ранку з речами прийти, аби їхати в армію. І це враховуючи комендантську годину з 22 до 7 ранку, коли мені треба було не лише зібрати речі, а ще щось докупити, бо в звичайної людини немає речей для Армії.
Окремо стояло питання керівництва компанією Portmone, передача повноважень гендиректора, тому це був ще той челлендж.
- На час вашої відсутності, хто виконує функції CEO Portmone?
На щастя, все вийшло досить нормально, юристи підготували необхідний пакет документів, я підписав у командира частини довіреність, тож зараз мій колега офіційно має право підписувати документи замість мене. Це офіційна частина історії.
Реальне ж управління компанією в нас ніколи не було зациклено на одній людині, усі важливі рішення приймаються менеджментом, де кожен має право висловити свої зауваження. Фінальне слово і остаточно рішення приймає СЕО одноосібно лише в разі, коли команда має різні точки зору і не може дійти згоди, а зволікати з рішенням вже не можна. Така схема залишилася і зараз.
- Чи вдалось вам зберегти команду Portmone у повному складі з початком війни?
Так, нам вдалося зберегти команду, незважаючи на війну. Лише один співробітник звільнився сам по причині переїзду в геть інший часовий пояс – лише з цієї причини він не може працювати в Portmone. Також в нас було заплановано два звільнення ще до війни, а сам процес припинення робочих відносин відбувся вже після початку військових дій.
Я не вважаю, що війна вплинула на стійкість команди. Усі мотивовані і працюють на повну, а є і зовсім героїчні приклади залученості співробітників, коли люди працювали з окупованих територій, ризикуючи життям та безпекою.
- Раніше ви казали, що незважаючи на війну, в березні до онлайн-еквайрингу через Portmone приєдналося більше 100 нових компаній. Які це бізнеси переважно? І скільки приєднувалися у мирний час, для порівняння?
Початок війни, здається, мав би повністю зупинити будь-які реєстрації нових компаний. Проте так не сталося. Після нашої історії з прийомом платежів на користь Армії в нас дуже сильно виросла кількість заявок на підключення благодійних фондів. Але інші компанії також успішно подавали заявки та проходили процес реєстрації. Спад реєстрацій традиційних бізнесів в березні склав 44% порівняно з 2021 роком. В квітні падіння було -35%, а ось травень виявився навіть на 7% кращим, ніж минулого року.
| Реєстрації компаній | Ріст/падіння | Кількість компаній, що відразу почали приймати комерційні платежі | Кількість реєстрацій благодійних компаній | % благодійних фондів, що не отримали жодного платежу | |||
| 2021 | 2022 | 2022 до 2021 | 2022 до 2021 | 2021 | 2022 | 2022 | |
| березень | 385 | 326 | -15% (-44%*) | -53% | 0 | 109 | 55% |
| квітень | 472 | 308 | -35% | -67% | 1 | 21 | 43% |
| травень | 302 | 322 | +7% | -47% | 0 | 16 | 38% |
- З якими основними викликами Portmone довелось зіткнутися з початком війни? Чи стали ці виклики причинами якихось трансформацій всередині компанії?
Перші виклики були організаційного характеру. Ковід та віддалена робота протягом майже двох років навчили співробітників працювати віддалено, але ніхто не був готовий до того, що наступного ранку дістатися в офіс буде вже нереально. Дехто залишив в офісі ноутбук, дехто зовсім швидко опинився на окупованій території, дехто застряг в заторі в спробі евакуювати родину на захід. При тому компанія працювала з надзвичайною потужністю, а обороти в перші дні війни перевищували звичайні в декілька разів.
По-друге, виникли проблеми фінансового характеру. Банки анулювали овердрафти, і ми залишилися без оборотних грошей. А для фінансової компанії це дорівнює смерті. Тому що фінансова компанія має швидко зараховувати кошти одержувачам, а в разі роботи з мобільними операторами має підтримуватися позитивний баланс, інакше поповнення мобільного не відбудеться. На щастя, завдяки перемовинам нашої команди на найвищому рівні нам вдалося вирішити це питання. Дуже вдячний нашим партнерам за розуміння та підтримку. Усі партнери ще раз переконалися, що ми чітко дотримуємося обіцянок і демонструємо найвищий рівень надійності.
Третій рівень – технічний. Ми були впевнені, що перенесення наших систем в Європу – це нереальне завдання. Тому це нереальне завдання довелося виконувати під час війни, за що IT команда точно заслуговує на найвищу нагороду.
Нам не знадобилася трансформація всередині компанії. Навпаки, ми заборонили усі неважливі зміни, які були запланованими і готовими для запуску. Наприклад, перехід на нову версію Jira ми відклали на три місяці, хоча все було готово для переходу в середині березня. Кожен зі співробітників зіткнувся з надреальним стресом та випробуваннями, тому ми поставили пріоритетом №1 безпеку співробітників, а вже приоритетом №2 поставили підтримку роботи наших сервісів. На щастя, в нас не було технічних проблем, усунення яких вимагало б серйозного ризику для життя співробітників, тому ми можемо похвалитися SLA 99.93 протягом березня-травня.
- Чи зіткнулась компанія з відтоком клієнтів з початку війни?
Бізнес під час війни зазнає катастрофічних втрат. Це не просто економічна криза, де втрачається купівельна спроможність клієнтів. Це ще загроза фізичної втрати товарів, магазинів, складів, виробництв. Це знищення процесів, логістичних ланцюжків, відсутність у співробітників фізичної та психологічної можливості працювати. Це відсутність у клієнтів потреби чи грошей для купівлі товару. Тому, звісно, обороти просіли дуже сильно. Деякі категорії впали в 9-30 разів.
А от платники комунальних платежів проявили справжній патріотизм. Вже після другого місяця війни комунальні платежі повернулися на минулорічний рівень. При тому, що багато клієнтів змушені були залишити свої квартири та будинки, вони продовжують сплачувати комунальні послуги. Це дійсно важливий вклад кожного громадянина у відновлення економіки.
З початку війни ми не брали комісії за оплату комунальних послуг та послуг зв’язку, проте зараз, коли ми змушені повернути комісії, правда в меншому обсязі, ми бачимо, що наші клієнти з розумінням ставляться до цього. Якісний сервіс має підтримуватися і не може постійно працювати в мінус.
- Які поради ви як CEO великої компанії, одного з лідерів ринку, можете дати щодо ключових дій для збереження бізнесу і команди в такий надзвичайно складний час?
Важко давати поради на майбутнє, бо ми в своїх порадах спираємося на минуле. А ситуація точно не повториться, а буде зовсім іншою. Не буду писати про те, що я зробив би, якби знав, як все буде відбуватися. Скажу просто, що саме нас врятувало та допомогло.
- Команда, яка показала неймовірну залученість. Я розумію, наскільки важко розробникам писати новий функціонал, коли у новинах кажуть, що окупанти впритул наблизилися до Києва. І ще окрема подяка сейлз команді, яка знала, що пропонувати онлайн оплати під час війни майже нереально, але все одно робила максимум можливого і неможливого.
- Комунікація – ми перейшли на загальне офіційне спілкування два рази на добу. Ситуація настільки стрімко змінювалася, і було очевидно, що не лише мирні тижневі координації не працюють, а навіть з вечора на ранок все може змінитися. Ми чесно розповідали про ситуацію, побоювання та допомагали один одному. Вважаю, це вплинуло на загальний моральний стан компанії та те, що ми витримали удар перших днів.
- Поміркованість у витратах. Ми розуміли, що все може бути погано, і майже відразу почали думати, як триматися на плаву. На щастя, в нас не було дуже багато нецільових витрат. Ми завжди тримали витрати в жорсткій формі, тож різати довелося небагато. Але все, що впливало на кешфлоу, потрапило під детальне пропрацювання.
- Підтримка – ми піклувалися про те, як максимально захистити команду, донести до колег максимально чесні оцінки можливостей компанії і дати впевненість та гарантії, що кожен буде справедливо захищений. Фонд підтримки розподілявся чесно між співробітниками, враховуючи запити та найбільш актуальні проблеми.
- Що зробите в першу чергу після перемоги?
Армія та війна – це територія непередбачуваності. Ніколи не знаєш, що ти будеш робити через п’ять хвилин, через день, через місяць. Я дуже любив планувати надовго наперед, знати, що все під контролем та насолоджуватися тим, що все йде за планом. Тому, як тільки в мене з’явиться можливість, я поїду у відпустку, де розпланую собі кожен день до години і буду насолоджуватися, що зайнятий саме тим, що хочу, не очікуючи, що щось раптом прилетить і зіпсує усі плани.
Але до того моменту ще не скоро, тож це не плани, а мрія, яка поки залишається мрією. Зараз у планах – робити все потрібне задля перемоги.
