Ще кілька років тому цифрова трансформація банку асоціювалася передусім із мобільним застосунком, автоматизацією окремих процесів та переходом від паперових операцій до цифрових. Сьогодні цього вже недостатньо. Банк дедалі більше перетворюється на технологічну платформу, де швидкість запуску продуктів, гнучкість архітектури та безперервність роботи відіграють ключову роль.
Про те, як нині має виглядати цифрова трансформація банку, чи стане агентський банкінг наступним великим трендом, як побудувати безперебійність банківського бізнесу попри обстріли, а також про досвід Банку Кредит Дніпро у перебудові технологічної архітектури на мікросервісну в інтерв’ю FinTech Insider розповів Тарас Горкун, заступник голови правління з діджитал-трансформації Банку Кредит Дніпро.
- Багато років банки говорили про цифрову трансформацію. Що сьогодні вкладається в це поняття і як можна виміряти досягнення у цій площині?
Перше, на чому варто зупинитися, — це саме визначення: цифрова трансформація — проєкт, процес чи функція організації? Для банку це саме функція, така ж органічна складова бізнесу, як юридична служба чи управління ризиками. Банк за своєю природою — сервісна організація, ядром якої є інформаційні технології. А отже, будь-який процес чи продукт — новий чи вже наявний — вимагає аналізу з точки зору максимальної автоматизації.
Тому сьогодні цифрова трансформація — це вже не проєкт із визначеним початком і кінцем, а постійна функція, яка безперервно аналізує наявні та нові процеси на предмет автоматизації, враховуючи появу нових технологій і економічну доцільність. Вона розкладає потреби бізнесу на складові й визначає, на яких системах і технологіях швидше та ефективніше досягти результату.
Що стосується виміру — це швидкість виведення нових продуктів на ринок, частка наскрізно автоматизованих процесів без ручного втручання та здатність масштабувати обсяг операцій без пропорційного зростання витрат на персонал.
- Банк Кредит Дніпро близько п’яти років тому почав перебудовувати технологічну архітектуру. Цікавий ваш досвід, що вдалося повністю реалізувати, а що переглянули?
Ми побудували багато, і головне досягнення — мікросервісне ядро. Це найсучасніший на сьогодні інструмент для швидкої автоматизації процесів і продуктів – замість монолітної системи, де будь-яка зміна тягне за собою місяці тестування всього периметра, ми отримали архітектуру, в якій кожен сервіс живе, оновлюється й масштабується окремо. На базі цього ядра ми побудували мобільні застосунки, інтеграції з партнерами, нові продуктові й клієнтські ланцюжки.
У нас був неодноразовий досвід спільної розробки продуктів із суто ІТ-компаніями — і показово, що свою частину роботи банк зазвичай завершував значно швидше за партнерів. Це найкращий доказ гнучкості архітектури – коли підрядник, для якого розробка є основним бізнесом, програє банку у швидкості, це говорить саме про якість технологічного фундаменту, а не про випадковий збіг обставин.
Окремо хочу сказати про безперебійність. Наш банк став першим у світі, хто пережив фізичне руйнування головного офісу — а такі кейси у світовій практиці траплялися і поза межами воєнних дій, унаслідок природних катастроф — без жодного впливу на обслуговування клієнтів, тобто в режимі zero process interruption. За це банк отримав найвищу нагороду за BCP (Business Continuity Planning) в Україні та вийшов у фінал двох найбільших глобальних конкурсів з побудови безперервності бізнесу. Це дуже важливий операційний факт- клієнти в момент атаки на офіс не відчули жодного збою в роботі сервісів, а команда чітко розуміла як діяти.
- Одним із трендів у світі є перетворення банків на технологічні платформи. Чи актуальний цей тренд для України, на вашу думку?
Банки за своєю первинною природою — це технологічні платформи, що забезпечують функціонування інформаційних і грошових потоків. Питання лише в тому, наскільки далеко ця платформенність заходить.
Ми бачимо кілька паралельних треків розвитку.
По-перше, партнерства набувають дедалі більш стандартизованих форм з упровадженням open banking.
По-друге, розвивається embedded finance — вбудовування фінансових послуг у поведінкову модель клієнта: від BNPL в онлайн-магазинах до сервісів на кшталт Mercedes Pay, що дозволяє оплачувати пальне безпосередньо з консолі авто.
По-третє, з’являється новий напрям — платіжні агенти на основі штучного інтелекту, інтегровані в голосові моделі, здатні завершити купівлю товару без відвідування сторінки інтернет-магазину.
І, нарешті, є рух у бік здешевлення транзакційних потоків за допомогою технологій Web 3.0.
Банки та їхні партнери, зокрема міжнародні платіжні системи, тією чи іншою мірою присутні в кожному з цих напрямів. Формується й регуляторна основа для розвитку банків у цьому руслі — при цьому інституційний фундамент залишається незмінним: безпека грошей і персональних даних клієнта.
Україна також адаптує своє регуляторне поле під найкращі практики, якими наразі виступають європейські PSD3, PSR, DORA, FiDA, GDPR, AI Act і MiCA — кожен у своїй сфері застосування до фінансових технологічних платформ.
Тож так, цей тренд абсолютно актуальний і для України. Наш банк, наприклад, виступив партнером маркетплейсу Каста у побудові вбудованих фінансових сервісів усередині платформи, Розетка розвиває власне партнерство в цьому напрямі — і таких прикладів буде дедалі більше.
Об’єктивно ми живемо на технологічно доволі активному, але, на жаль, суттєво менш маржинальному ринку, ніж наші західні колеги. Але це питання часу..
- Що для банку зараз штучний інтелект – інструмент для підвищення ефективності, новий канал продажів і, відповідно, прибутку, чи альтернатива людському ресурсу? Агентська комерція – ще один великий тренд. ШІ-агенти з консультантів перетворяться на покупців. Як ваш банк готується до нової моделі електронної комерції? Які ризики тут вважаєте ключовими? Якщо заглянути на декілька років вперед, за вашими прогнозами, чи можуть ШІ-агенти змінити саму модель банківського продукту? І як зміниться конкуренція між банками в битві за агента-як-клієнта?
Складне питання, адже технологія розвивається буквально щодня. У наших реаліях це точно не альтернатива людському ресурсу — не секрет, що ринок праці переживає значний кадровий дефіцит.
Натомість це інструмент підвищення ефективності наявного людського ресурсу та можливість розвиватися попри цей дефіцит.
Штучний інтелект підвищує ефективність каналів продажів і водночас підвищує безпеку платіжної інфраструктури — а отже, впливає і на зменшення витрат (наприклад, на фродових операціях), і на зростання прибутку.
Щоб ШІ став самостійним каналом продажів, а не лише інструментом підтримки, потрібно ще докласти зусиль на рівні інфраструктури агентських платежів. Якщо говорити конкретно про екосистему Visa — банкам потрібно впроваджувати Visa Payment Passkeys, маркетплейсам — Merchant Guest Checkout і Trusted Agents Protocol. Це вже не футурологія, а найближче сьогодення.
Щодо агентського банкінгу — так, це один із майбутніх трендів, і він логічно продовжує ту саму лінію. За деякий час клієнти зможуть так само легко, як зараз отримують поради щодо товарів, порівнювати в ШІ-ботах умови депозитів і кредитів, рівень надійності фінансової установи та прийнятний рівень ризику — і завершувати кредитну або депозитну транзакцію безпосередньо в боті, без переходу на сайт чи в застосунок банку.
Ключові ризики тут — це передусім довіра й відповідальність: хто саме відповідає за рішення, ухвалене агентом від імені клієнта, як забезпечити автентифікацію агента як суб’єкта транзакції і як не допустити, щоб агент став новою поверхнею для шахрайства.
Якщо дивитися на Х років уперед — так, ШІ-агенти цілком можуть змінити саму модель банківського продукту. Це призведе до подальшої комодизації банківської діяльності: продукт стає порівнюваним товаром на полиці агента, а не результатом бренд-лояльності клієнта.
Конкуренція між банками в такому світі зміщується з битви за увагу людини на битву за те, щоб саме твій продукт потрапляв у топ рекомендацій агента, — тобто в API-інтеграції, якість даних і швидкість відповіді системи. Але наразі, повторюся, ми ще не там.
- Враховуючи стрімкий розвиток технологій, чи залишиться мобільний застосунок головним інтерфейсом банку у найближчі 3-5 років? Чи буде доступно в ньому ще більше функцій?
Я думаю, що найближчі 3–5 років – так. Перш за все, є певна інертність — і з боку споживачів до змін, і з боку самих інституцій. Звісно, нові функції продовжуватимуть з’являтися: навколо банківського ядра формуватиметься розширена інфраструктура суперапа. Але логіка розвитку підпорядковуватиметься тим самим класичним метрикам роботи застосунків — зростанню MAU, DAU, ARPU та Retention.
- Чому бізнес-банкінг традиційно відстає від retail за рівнем цифрового досвіду? Чи зміниться це в перспективі?
Я б не казав про це настільки категорично. Бізнес-банкінг просто має інший вектор розвитку.
У ритейлі очікування клієнтів масові й доволі стандартизовані, тоді як у бізнесу — навіть у клієнтів одного рівня — вони абсолютно різні та індивідуальні. Частина клієнтів хоче мати банкінг, вбудований усередину власної ERP-системи, — для них ми надаємо повноцінні інтеграційні API. Інші хочуть керувати конгломератом підприємств групи з єдиного розрахункового центру — для таких структур потрібні окремі рішення.
Тобто тут усе значно індивідуальніше, ніж у роздрібному сегменті, і водночас ризики суттєво вищі — помилка в бізнес-продукті коштує дорожче і клієнту, і банку.
Це не стільки відставання цифрового досвіду, скільки інша логіка пріоритизації: спершу надійність і гнучкість інтеграції, і лише потім — вітринна зручність.
- Як сьогодні правильно побудувати безперервність і стійкість банківського бізнесу в Україні, зважаючи на всі виклики? І якщо говорити також про безпеку, то чи доводиться жертвувати частиною customer experience заради безпеки?
Тут усе доволі просто, хоча й недешево: дублювати, бекапити, підтримувати другий, третій, четвертий рівень маршрутизації та резервування баз даних і ендпоінтів. Мати готові плани відновлення систем і можливість команді розпочати відновлення буквально з відкритого поля — за допомогою пересувного Starlink, якщо знадобиться. І мати резерв власного персоналу серед підрядників на випадок, якщо штатні співробітники з тих чи інших причин стають недоступні.
І ні — жертвувати customer experience заради безпеки не доводиться, тому що customer experience для нас — це основа, а не опція, якою можна поступитися.
Ми працюємо так, щоб клієнти не відчували жодного впливу навіть у найгіршому сценарії — і саме так це і відбулося 28 серпня минулого року, коли було зруйновано наш головний офіс, а обслуговування клієнтів не перервалося.
