Після початку війни ринок споживчого онлайн кредитування фактично повністю зупинився. Як відбувається його відновлення зараз? Про це, а також про основні зміни в клієнтській поведінці, трансформацію галузі у післявоєнні часи, підтримку МСБ та секрети лідерства ми запитали у CEO Moneyveo Альони Андронікової.
- Перше питання, звісно, про те, який зараз стан справ у сфері digital lending. Чи відновлюється ринок? Що на це впливає?
Український ринок фінтех починає поволі оживати. Відновлення йде дуже повільними темпами – про це свідчить низький об’єм видач. У порівнянні з довоєнними показниками рівень кредитування зменшився, і причини очевидні. Після початку війни ринок споживчого онлайн кредитування фактично повністю зупинився, його відновлення почалося лише у квітні.
Чому так відбувається? Наразі спостерігається недостатність робочого капіталу через високий NPL (nonperforming loan, прострочена заборгованість – ред.). У простроченому портфелі наразі кошти, які неможливо використати, і які, водночас, такі потрібні для кредитування. Точно надати дані NPL довоєнного портфелю неможливо, але орієнтовно цей показник збільшився у 2,5-3 рази.
Крім того, наразі відбувається звуження цільової аудиторії. Можна констатувати зменшення ринку мінімум у 5 разів, що негативно позначається на всій галузі.
Але разом з тим, на мою думку, ринок чекатиме трансформація – у продуктах, сервісі, впровадженні нових скорингових та compliance інструментів у обслуговуванні клієнтів. Поступово разом із розвитком державних цифрових послуг буде підсилюватися стратегія цифровізації.
Кредитна ставка фактично відповідає довоєнному рівню. Зауважу, що разом з тим, затрати компаній виросли, зокрема IT-витрати, які прив’язані до курсу долара США чи євро. Таким чином, поки що компанії тримають економіку бізнесу не за рахунок збільшення тарифів, а за рахунок тотальної оптимізації витрат.
Хочу відмітити також ефективні з точки зору розвитку ринку фінтех рішення НБУ. Перш за все, це прийняття лояльних норм звітування фінансовими компаніями. Згідно Постанови Правління Національного банку України від 06.03.2022 № 39, НБУ не застосовуються заходи впливу за неподання звітності, порушення вимог до мінімального розміру власного капіталу і за неподання до НБУ документів на їх запит. Також Постановою від 04.05.2022 № 93 продовжено строк приведення діяльності фінкомпаній у відповідність до нових «ліцензійних умов» до 6 місяців з дня закінчення чи скасування воєнного стану в Україні.
Водночас ринок споживчого небанківського кредитування керується постановою Правління Національного банку України від 12.08.2022 №179, згідно якої відновлено перевірки і відповідальність для тих, хто не зареєстрований на території проведення бойових дій.
Крім того, Постановою Правління НБУ від 12.08.2022 №177 додатково встановлено вимогу провести оцінку майнового стану прямих та кінцевих власників істотної участі фінансових установ та підтвердити відповідність їх майнового стану вимогам ліцензійних умов.
Це свідчить про те, що прозорість і надалі є однією з основних умов діяльності фінтех компаній. Це також підтримують профільні асоціації, навіть в умовах повномасштабної війни ефективно комунікуючи з усіма стейкхолдерами, в першу чергу із регулятором – НБУ. Така злагоджена взаємодія учасників ринку позитивно впливає на імідж усієї сфери фінтех, а відтак розширює можливості залучення капіталу для повноцінного відновлення ринку.
- Як змінились ваші клієнти, їхня поведінка за ці майже шість місяців війни? І як змінився ваш скоринг?
Портрет цільової аудиторії майже не змінився, але клієнти стали більш поміркованими і відповідальними в обслуговуванні кредитів. Про це свідчить зменшення середнього розміру кредиту і скорочення терміну користування ним. Завдяки тому, що фінансові компанії більш обережні з налаштуванням кредитного скорингу (він став жорсткішим), а споживачі відповідальніше ставляться до зобов’язань за кредитами, можемо спостерігати новий досить цікавий тренд з «військовим портфелем», тобто, кредитами, які почали видавати з квітня 2022 року): default rate дещо знизився та рівень повернення кредитів (working capital recovery rate) збільшився на 10-15%.
Тому наразі можна говорити про те, що ринок підтримує ризик-орієнтований підхід, який упереджує надмірний дефолт. Таким чином ринок споживчого онлайн кредитування саморегулюється.
- Чи довелось вам повністю змінити стратегію Moneyveo? Чи більшість процесів просто було поставлено на паузу?
Якщо раніше стратегія компанії полягала у лідерстві за обсягом видач, то наразі основна задача – адаптувати в нових умовах бізнес з фокусом на економічну ефективність. Оскільки під час війни ми були змушені на певний час зупинити бізнес діяльність, багато процесів переглянули на користь спрощення, щоб упередити зволікання і затримки. Однозначно стало менше бюрократичних процедур – це одна з ключових умов під час антикризового управління. І, звичайно ж, посилення комунікацій – зі співробітниками, клієнтами, усіма ключовими стейкхолдерами.
- Як зміниться ринок цифрового кредитування у післявоєнні часи, ваші прогнози?
Цей ринок вже змінився, і найперше, що зазнало суттєвих змін – це скоринг. Moneyveo цей процес почала ще в серпні цього року. Компанії фінтех будуть ще більш прискіпливо підходити до налаштування скорингу, бо мають самостійно дбати про капітал. Це будуть дуже виважені рішення і кошти виділятимуться, швидше за все, лише у випадку швидкого повернення інвестицій. Це стосуватиметься усіх напрямків діяльності компаній – починаючи від навчання персоналу і закінчуючи впровадженням нових технологій. І, звичайно ж, на ринок будуть виходити компанії з новими продуктами або ж оновленою, актуальною версією добре знайомих пропозицій.
- Чи змінився ваш стиль управління з початком війни? Які основні складнощі для вас в управління компанією в найскладніші часи.
Звичайно, це дуже непростий період і природньо, що стиль управління змінюється. В окремих ситуаціях він стає більш авторитетним – особливо в критичних ситуаціях, коли маєш діяти чітко і, я б сказала, навіть жорстко. А коли ситуація того потребує, це має бути теплий товариський стиль спілкування. Іноді навіть ловлю себе на тому, що занадто переймаюся, але коли людині емоційно тяжко і вона потребує підтримки, інакше діяти просто не можу. Менеджеру важливо контролювати такий стиль поведінки з командою, розуміти людей, з якими вибудовуєш ту чи іншу комунікацію, не вдаватися до крайнощів – щоб комунікація була дійсно ефективною. Та головне і найскладніше завдання менеджера у таких критичних ситуаціях – привести себе в «осмислений» стан прийняття ситуації, щоб ефективно мислити і працювати. Ми почали діяти швидко і оперативно з перших днів війни. Але зараз згадуючи і аналізуючи цей період, розумію, що робили це натреновані попередніми кризами «автоматично» на рівні неусвідомленої компетенції . А аналіз і рефлексія відбуваються лише згодом… але як показали результати, ми все зробили правильно, і це добре.
Ну і, звичайно, найбільша складність – це збереження колективу в умовах відсутності бізнес діяльності. На жаль, на відміну від банків, фінкомпанії не отримали жодної фінансової підтримки у цей період. Тим не менше ми зробили все, що могли для своїх співробітників і робимо досі. Найперше, наша компанія виплатила суттєву (у розмірі кількох зарплат) підтримку усім, хто змушений був піти з компанії. І досі у нас існує спільний чат для усіх співробітників, де ми спілкуємося, інформуємо одне одного і таке інше. При відновленні масштабів діяльності компанії в першу чергу ми пропонуватимемо роботу колишнім працівникам.
- Як підтримуєте команду Moneyveo?
Раніше основний фокус у мене як топ-менежера був спрямований на досягнення бізнес-результатів та мотивацію команди, створення в компанії культури постійного саморозвитку. Я завжди багато вчилася, і вважаю це базовою умовою для розвитку співробітника, тому для мене так важливо було створити всередині компанії майданчик для інновацій, стимулювання зростання професіоналізму колег. Зараз у пріоритеті – стан команди. Це стосується як фізичного, так і емоційного, психологічного аспекту життя колег. Вважаю, що в період змін менеджер повинен насамперед виявляти турботу про співробітників. Це стосується всіх сфер – від забезпечення умов безпеки для сім’ї співробітника до моральної підтримки у форматі тет-а тет.
І в цілому дуже важливо вчасно, а краще проактивно, інформувати їх про будь-які зміни.
- Ви є засновницею бізнес-школи Growth School. Якими ТОП порадами лідерства ділитесь зі студентами?
Не варто боятися створювати нові цінності, навіть якщо вони поки не популярні чи їх немає в інших компаній. Повірте, коли ваші конкуренти побачать результати, ваші ідеї стануть трендами. Ну і, звичайно, лідер завжди має брати на себе відповідальність за прийняті рішення та результат. Очолюючи бізнес, думайте про те, як створювати екологічне і водночас продуктивне середовище навколо. Саме тому я так багато уваги приділяю наставництву та коучингу. Я отримую задоволення, коли ділюсь своїми знаннями, досвідом та бачу, як це працює та допомагає іншим.
А ще – яким би складним не був період життя, важливо завжди дотримуватись власних цінностей і слідувати своїм мріям та цілям. Я довго виношувала ідею створення ексклюзивної платформи для освіти менеджерів і мені вдалося створити нову школу кінестетичної бізнес-освіти – Growth School. Так, війна внесла свої корективи у реалізацію проекту, але я не відмовилася від цієї ідеї, тому що вірила у її актуальність та затребуваність. Як її фаундер та ідейний натхненник, я рада, що зараз Growth School працює як для українських споживачів, так і для менеджерів з інших країн Європи. Це унікальна комбінація класичної бізнес-освіти та коучингу студентів протягом усього навчання. Саме тут ми навчаємо менеджерів бути лідерами, здатними керувати змінами ефективно та продуктивно. Тому мій головний інсайт: за будь-яких обставин треба залишатися вірним собі, своїм переконанням та реалізувати те, що корисно людям.
- Чи важко бути жінкою-лідером у тій сфері, де роками лідерами були чоловіки?
Я переконана, що не існує розподілу на “чоловічі” і “жіночі” сфери діяльності. Успіх визначає насамперед професіоналізм, і це аж ніяк не залежить від ґендеру. Коли мені ставлять подібне питання, то зазвичай я приводжу приклад керування авто. Немає значення, жінка чи чоловік за кермом – водій повинен знати правила, слідувати до своєї мети та отримувати задоволення від подорожі. Власне, долати труднощі на шляху до успіху допомагають глибокі знання та професійні навички, цілеспрямованість, почуття драйву та задоволення від того, що створюєш щось нове. Але у бізнесі, на відміну від водіння, важливо експериментувати.
- Очевидно, що в післявоєнний час малий бізнес як ніколи потребуватиме доступного кредитування, альтернативних джерел кредитування. Чи готується Moneyveo надавати такі послуги?
Швидше за все, будемо надавати довгі кредити. Наразі пропонуємо на зустрічах з регулятором та асоціаціями новий підхід фінансування МСБ. Але для запуску потрібно багато складових. Найперше – це злагоджена робота з регулятором з просування законодавчих ініціатив. Тобто питання потребує багато уваги і часу. Але ми не складаємо руки. Впевнені, що мале підприємництво потребуватиме фінансових ресурсів і вже сьогодні у компанії готуємо відповідний продукт, який стартуватиме у 2023-му році.
- Які плани у компанії до кінця року? Чи відкладаєте щось на період “після перемоги”?
Поки плани залишимо «при собі». Скажу лише, що ми нічого не відкладаємо «на потім», ми працюємо і плануємо у межах тих можливостей, які наразі у компанії є. Наприклад, ми запустили новий продуктовий проект та оновлений сайт.
Ну і, звичайно ж, ми хочемо повернути наших співробітників у команду. Для цього маємо вийти на певні бізнес-показники, і ми впевнено до них крокуємо.