Антон Пятигін, віцепрезидент Visa, керівник департаменту консалтингу та аналітики у регіоні Східної та Південно-Східної Європи, Центральної Азії та Кавказу
Менеджмент банку думає не так, як менеджмент більшості компаній: спочатку баланс, потім усе інше. Що станеться, якщо бізнес почне управляти балансом як банк? Та які уроки з цього можуть винести самі банки?
Примітка: Далі я свідомо дещо спрощуватиму банківську модель, залишаючи за дужками окремі нюанси, які не змінюють основної логіки.
Почну з визначення в чому, на мою думку, полягає різниця в управлінні банком та іншими бізнесами через розподіл уваги між трьома сутностями фінансової звітності: баланс, P&L, кеш-флоу.
Менеджмент банку в першу чергу думає про баланс: склад активів та пасивів. Далі в ієрархії привернення управлінської уваги йдуть доходи та видатки, що власне виходять в більшому від структури балансу банку: роздрібне кредитування більш дохідне, але більш ризикове та потребує розвинутої дистрибуції (відділення або диджитал). Грошовий потік є менш інформативним джерелом для прийняття рішень. Для банку гроші — це одночасно сировина, продукт і дохід, тож кеш-флоу рідко є джерелом важливої управлінської інформації для банкіра.
Більшість інших бізнесів, особливо невеликих, думає у зворотному порядку. Менеджмент починає з грошового потоку (чи не закінчаться гроші?) та P&L (скільки ми заробляємо?). Баланс сприймається як бухгалтерська формальність, яку фінансовий директор раз на рік упорядковує для аудиторів або кредиторів.
Уявімо бізнес, де баланс має таке саме значення, як у банківській справі.
Як банки думають про прибутковість: у свідомо спрощеному вигляді рентабельність капіталу банку (ROE) зводиться до чотирьох важелів:
1. Дохідність активів з поправкою на ризик: скільки заробляє кредитний портфель з поправкою на ризик.
2. Вартість зобов’язань: наскільки дешево банк може фондуватися, в ідеалі — залишками на рахунках, які майже нічого не коштують.
3. Використання власного капіталу: як мало акціонерного капіталу потрібно, щоб утримувати всю конструкцію. Або зворотний показник, левередж, відношення розміру активів до власного капіталу.
4. Операційні витрати. Скільки витрати на персонал, маркетинг, дистрибуцію, технології тощо потрібно нести для забезпечення залучення та обслуговування активів (кредитів), пасивів (рахунків, депозитів) та проведення операцій.
Підніміть перший важіль, опустіть три інші — і ROE зростає.
Перші три важелі власне пов’язані з управлінням балансом та є специфічним фокусом саме банківського бізнесу. Четвертий важіль, я б сказав, дуже схожий з небанківським бізнесом, тому далі на ньому не фокусуюсь.
Звісно, найбільші компанії світу десятиліттями тихо крутять ті самі важелі, що й банкіри. Давайте розглянемо найбільш відомі та успішні приклади.
Важіль перший: дохідність активів
Почнемо з активів: які компанії успішно інвестують та отримують дохід від активів (а не товарів, що вони продають).
McDonald’s. Перший приклад доволі відомий, але цифри все одно вражають. McDonald’s продає бургери, але його баланс каже, що це компанія нерухомості. Портфель нерухомості складає близько 47% активів або 28 млрд дол. (net property and equipment, з яких власне equipment орієнтовно лише 5%). Доля нерухомості в балансі McDonald’s (47%) дуже схожа з долею кредитів в балансах найбільших банків світу (для порівняння: близько 31% у JPMorgan Chase, 35% у Bank of America та близько 53% у середньому для комерційних банків США). А в 1997 році доля нерухомості в активах McDonald’s взагалі досягала 82%.
Тепер перевіримо, чи заробляє McDonald’s на нерухомості. Лише оренда приносить близько 10 млрд дол. на рік — приблизно 36% валової дохідності річних на балансову вартість портфеля нерухомості (валової, тобто до витрат на фінансування, амортизацію та податки). Це валова дохідність, якій можуть позаздрити майже всі банки та найуспішніші хедж-фонди. Звісно, оренда привʼязана до продажів ресторанів, але торговельні центри в багатьох країнах мають таку ж практику.
Тобто, McDonald’s концентрує активи у надприбутковому сегменті, як би це робили банки. Так, нерухомість — не фінансовий актив, але принцип схожий.
Apple. Apple тим часом керує, мабуть, найменш відомим великим облігаційним портфелем світу. Стовідсоткова «дочка» в місті Ріно, штат Невада, під назвою Braeburn Capital з 2005 року тихо управляє грошима компанії. Портфель цінних паперів та грошових еквівалентів Apple на піку сягав близько 270 млрд дол. або 72% активів і сьогодні становить близько 132 млрд або 37% активів компанії. Переважна більшість цього портфеля управляється через Braeburn Capital.
Volkswagen. Volkswagen довів ідею до логічного завершення і просто створив банк. Його фінансовий підрозділ на кінець 2025 року тримав 321 млрд євро активів, приблизно половина балансу всієї групи (644 млрд), заробляючи процентний і лізинговий дохід на автомобілях, які продає, і навіть залучив 68,4 млрд євро роздрібних депозитів через власний ліцензований банк. Сегмент фінансових послуг приносить приблизно 42% операційного прибутку групи (3,7 з 8,9 млрд євро). Половина однієї з найбільших індустріальних компаній світу при найближчому розгляді виявляється фінансовою компанією.
Важіль другий: фондуйтеся безкоштовно
Тепер сторона зобов’язань, де мета — фондуватися якомога ближче до нуля. Банк робить це через залишки на рахунках та дешеві депозити; добре керований бізнес — через терпіння постачальників та передплати клієнтів.
Передплати клієнтів:
●. Starbucks. Клієнти Starbucks у будь-який момент тримають близько 1,8 млрд дол. на картках і в застосунку: майже 6% усього балансу компанії та понад половина всіх її грошових коштів — і все це безвідсотково. Понад 200 млн дол. з цієї суми щороку просто «згоряє» невикористаними, так званий breakage, гроші, заплачені за каву, яку ніколи не наллють. Це понад 5% чистого прибутку Starbucks із фактично стовідсотковою маржею.
●. Delta Airlines. Авіакомпанії запустили той самий механізм на більшій висоті: вони емітують власну валюту — милі. Клієнти отримують милі, як частину вартості квитків або за користування банківськими картками та готелями. Це борг компанії перед клієнтами, який допомагає фінансувати операції
Баланс невикористаних миль Delta на кінець 2025 року склав трохи більше 9,2 млрд дол., або 11% балансу компанії. Це можна порівняти із часткою залишків по рахунках в західних банках (приблизно 15%).
Лише за 2025 рік Delta отримала 8,2 млрд дол. від American Express за милі SkyMiles, які продає банку.
Цікаво, що не дивлячись на те, що милі — це пасив на балансі, самі програм лояльності, що здатні генерувати доходи через продаж миль — величезний актив. Ці активи (програми лояльності) настільки зрозумілі банкам, що під час пандемії три найбільші американські перевізники позичили 25,8 млрд дол. під заставу своїх програм лояльності.
Delta змогла залучити $9 млрд боргу під заставу своєї програми лояльності, що становить приблизно ⅔ боргу компанії. Тобто, сумарно Delta змогла залучити більше 18 млрд дол. завдяки фактично продажу миль — власної квазівалюти для розрахунку за перельоти.
Сьогодні SkyMiles оцінюють у понад 31,7 млрд дол., більше половина вартості Delta Airlines — це найдорожча програма лояльності у світі.
Постоплати постачальникам:
● Apple на кінець 2025 фінансового року мала майже 70 млрд дол. кредиторської заборгованості. Це у 12 разів більше за всі її складські запаси: Apple отримує гроші від вас за місяці до того, як заплатить за деталі всередині вашого телефона.
● Walmart. Кредиторська заборгованість Walmart у 63 млрд дол. перевищує вартість товарів в обігу: постачальники фінансують кожен товар на полиці, на складі та ще й з надлишком.
Важіль третій: стисніть капітал
І нарешті третій важіль — капітал.
McDonald’s роками працює з від’ємним власним капіталом: дефіцит близько 3,8 млрд дол. станом на кінець 2024 року та від’ємні 1,8 млрд на кінець 2025 року. Як це працює — приблизно 79 млрд дол. накопичених викупів акцій, профінансованих значною мірою боргом. Це не криза, а свідома структура капіталу. Кредитори дивляться на грошові потоки, а роялті франчайзі передбачувані майже як платежі за кредитом.
До речі, це типовий підхід багатьох ресторанних мереж. Dominos, наприклад, довів показник від’ємного капіталу до цікавих -227% від розміру активів. Багато хто з банкірів мріяв би про можливість негативного капіталу.
В табличці нижче ще декілька прикладів.
| Компанія | Тікер | Кінець звітного періоду | Власний капітал, $ млн | Активи, $ млн | Власний капітал / активи |
| Domino’s Pizza | DPZ | 28 грудня 2025 | -3,901 | 1,716 | -227,3% |
| Starbucks | SBUX | 28 вересня 2025 | -8,096.6 | 32,019.7 | -25,3% |
| Lowe’s | LOW | 30 січня 2026 | -9,917 | 54,144 | -18,3% |
| AutoZone | AZO | 30 серпня 2025 | -3,414.3 | 19,355.3 | -17,6% |
| Philip Morris Intl. | PM | 31 грудня 2025 | ≈ -8,000 | 69,185 | -11,6% |
| McDonald’s | MCD | 31 грудня 2025 | -1,791 | 59,515 | -3,0% |
Урок для банкірів
З прикладів вище ми розуміємо, що найуспішніші компанії вміло керують власним балансом. Насправді, вони досягають навіть більшого, ніж банки: краща дохідність на активи, безкоштовне фондування, менше капіталу. Звісно, частково це пояснюється відсутністю регулювання, що існує в банківському секторі.
Але є й інше пояснення — ці компанії мають продукт, який клієнти люблять. Цей продукт забезпечує продажі (іноді з мінімальною маржею), при супер дешевій вартості залучення клієнтів. І вже розмір компаній дозволяє заробляти на управлінні балансом, іноді більше ніж на продажі основного продукту.
Жодна з цих компаній не змогла б так управляти балансом, якби клієнти не приходили добровільно. Клієнти поповнюють картку Starbucks, бо люблять їх продукт. Франчайзі орендують приміщення в McDonalds, бо клієнти люблять продукт та забезпечують дохід. Delta може продавати милі на 8 млрд дол., бо пасажири хочуть подорожувати їх маршрутами.
Інколи клієнти люблять продукт, який славнозвісно не заробляє нічого, як хот-дог Costco за 1,5 дол.
Відданість клієнта — прихована застава всієї конструкції: саме вона робить депозити дешевими, постачальників терплячими, а леверидж безпечним. Ці компанії спочатку виграють клієнта, а балансові переваги приходять як наслідок.
Банки опанували баланс як жодна інша індустрія, але водночас надто часто ставляться до продукту як до чогось другорядного: як до способу дистрибуції балансу, а не причини, з якої клієнт приходить.
Усі наведені приклади приводять до одного висновку: баланс може посилити конкурентну перевагу бізнесу, але створює її продукт, який клієнти дійсно цінують. Саме тому компанії та банки, які десятиліттями залишаються лідерами своїх галузей, інвестують не лише в операційну ефективність чи фінансові показники, а в першу чергу у створення продуктів і сервісів, які формують довіру та лояльність клієнтів. У Visa ми бачимо цей принцип у роботі наших партнерів по всьому світу. Працюючи на перетині платежів, даних, технологій та клієнтського досвіду, ми допомагаємо банкам, фінтех-компаніям і торговцям створювати рішення, які приносять реальну цінність користувачам. Адже саме сильний продукт є фундаментом довгострокового зростання бізнесу, а вже потім — сильного балансу.
