Олексій Рубан, директор з інновацій NovaPay
Коли ми говоримо про R&D у фінтеху, багато хто думає про невеликі команди стартапів, які експериментують з новими технологіями. Але що робити, коли твоя R&D команда стає частиною великої компанії і становить 20% від усього штату? Це вже зовсім інша історія.
У NovaPay власний R&D-центр створив наш фінансовий застосунок за 9 місяців – результат, якого не досягла жодна небанківська установа в Україні. Але справжній виклик почався не з технологій, а з людей: як керувати великою командою розробників так, щоб вони залишалися інноваційними, швидкими та мотивованими?
Принципи управління великим R&D
Масштабування R&D – це не просто наймання більшої кількості програмістів. Це створення системи, яка працює навіть коли ти не контролюєш кожен процес.
Команда з чіткими ролями, але без зайвих вертикалей. Кожен розуміє свою зону відповідальності, але немає класичної корпоративної ієрархії з 5-6 рівнями. Структура типова для проектних офісів: кращого ще не вигадали. Є тімліди, є розробники, є архітектори – і всі працюють на спільний результат.
Коротка відстань від ідеї до реалізації. Ми свідомо мінімізуємо кількість “передавальних ланок” між бізнес-потребою та її технічним втіленням. Коли product manager говорить з розробником напряму, без трьох проміжних менеджерів, помилок менше, а швидкість – вища.
Автономія замість контролю. Довіра – це не красиве слово для HR-презентацій, а робочий інструмент. Коли людина знає, що їй довіряють, вона працює краще за будь-який KPI. Звісно, це працює тільки з професіоналами.
Ієрархія для порядку, а не для тиску. Структура потрібна для чіткості процесів, а не для того, щоб хтось когось контролював. Навіть великі банки з власним R&D сповідують такий підхід – бо інакше просто не працює.
Пошук і розвиток команди
Найскладніше у великому R&D – не технології, а люди. Коли команда була 10 осіб, ми знали кожного особисто. Коли стало 50+ – довелося створювати системи.
Пошук талантів. Ми перестали шукати “ідеального кандидата” і почали шукати людей з потенціалом. Досвід показав: краще взяти розумного junior’а, який горить ідеями, ніж досвідченого, але вигорілого senior’а. У фінтеху швидкість навчання іноді може бути важливіша за звання і регалії.
Внутрішнє зростання. Реальний приклад: у нас був дев-інженер, який добре розумівся на інфраструктурі, але ніколи не керував людьми. Коли команда розрослася, поставили його тімлідом. Так, ризик був – адже технічні навички не гарантують управлінських. Але ми дали йому відповідальність і підтримку. Результат: один із найкращих тімлідів у компанії.
Філософія помилок. Ми свідомо толерантні до помилок, особливо коли людина росте. Кращого тесту на готовність керувати, ніж практика, не існує. Можна рік ходити на курси менеджменту, але реальність покаже за місяць, чи готова людина до відповідальності.
HR-фішки для R&D покоління
За останні роки наша команда зросла в кілька разів. І якщо раніше питання було “як знайти людей”, то тепер – “як їх втримати і допомогти зрости”.
Окремий HR-підхід для R&D. Коли R&D становить 20% від команди, як у NovaPay, для цієї частини колективу потрібен окремий HR-стрім. Різниця принципова: support функції (фінансисти, юристи, маркетологи) та R&D команда – це часто різні покоління з різними цінностями.
Нові правила авторитету. У класичній корпорації авторитет = посада + стаж. У R&D авторитет = експертність + результат. Молодий архітектор може мати більший вплив, ніж досвідчений менеджер, і це нормально. Головне – навчитися це балансувати.
Мотивація через розвиток. Традиційні HR-інструменти – премії, кар’єрні сходи, корпоративи з зірками – для R&D покоління працюють слабко. Що мотивує насправді: можливість працювати з новими технологіями, вирішувати складні задачі, бачити результат своєї роботи в продукті. Ну і, звісно, піцца по пʼятницях :).
Міжпоколінний баланс. Найскладніше – побудувати зв’язок між “старою гвардією” та R&D командою. У них різні цінності, іноді різний ритм роботи, різне розуміння пріоритетів. Але коли це в синергії – результат неймовірний.
Практичні інсайти
Культура довіри і розвитку. Ми не карали за помилки, а аналізували їх. Не встановлювали жорсткий контроль, а давали автономію. Звучить як банальність, але на практиці це означає конкретні рішення: дозволити команді самій вибирати технології, не вимагати щоденних звітів, довіряти експертизі.
Гнучкість у процесах. Великий R&D не може працювати за єдиною методологією. Одна команда використовує Scrum, інша – Kanban, третя – власний мікс. Головне – результат, а не дотримання стандартів.
Інвестиції у людей. Ми розуміємо: технології швидко змінюються, а люди – ні. Тому краще інвестувати в розвиток команди, ніж постійно шукати нових спеціалістів на ринку.
Замість резюме
Керувати великим R&D – це як керувати оркестром, де кожен музикант виконує свою партію, але всі грають одну симфонію. Головне – не заважати талантам розкриватися, а створювати умови для їх росту.
Наш досвід показав: коли R&D команда відчуває довіру, автономію та можливості для розвитку, вона здатна на справжні прориви. Як наш застосунок, який за 9 місяців змінив правила гри у фінтеху.
