Григорій Лісничий, директор з інформаційних технологій NovaPay
Ще кілька років тому фінтех-компанії змагалися за те, хто швидше випустить нову функцію. Сьогодні цього вже недостатньо.
Поки одна команда погоджує технічне завдання, інша вже протестувала гіпотезу, випустила реліз, отримала зворотний зв’язок від клієнтів і почала працювати над наступною версією. У сучасному фінтеху конкурентна перевага вимірюється вже не місяцями, а днями.
Тому сьогодні найціннішим активом фінтех-компанії є не код. І навіть не технології. А люди, які ці технології створюють.
За даними Google Cloud DORA, компанії з високою зрілістю інженерних процесів швидше запускають продукти, рідше стикаються з критичними інцидентами та мають значно вищу продуктивність команд. При цьому ключовим фактором успіху дослідники називають не окремих «зіркових» розробників, а якість командної взаємодії, лідерства та інженерного середовища. І головне — це безпосередньо впливає на бізнес-результати, а не лише на роботу ІТ-відділу.
У NovaPay сьогодні працює 200 ІТ-фахівців. І за останній рік серед Senior, Lead та Architect не було жодного звільнення ані з ініціативи співробітника, ані компанії. Для технологічного ринку це важливіше за будь-яку красиву презентацію. Бо сильні люди залишаються там, де можуть розвиватися.
Швидкість – це наслідок, а не мета
Коли говорять про ефективність технічних команд, найчастіше згадують кількість релізів або розмір команди. Але швидкість народжується значно раніше – у тому, як побудовані процеси, архітектура й внутрішні сервіси.
Якщо інженер витрачає час на ручні процеси, пошук даних, нескінченні погодження чи боротьбу з технічним боргом, жоден Scrum чи Agile не зробить його продуктивнішим.
Саме тому за останній рік ми інвестували не лише у продукти, а й у середовище, в якому працюють команди.
Ми системно оновлювали технологічну та аналітичну інфраструктуру, автоматизували внутрішні процеси й посилювали підходи до роботи з даними та кібербезпеки. Це дозволило зробити технологічну основу бізнесу більш гнучкою, надійною та готовою до подальшого масштабування.
На перший погляд усе це виглядає як внутрішня технічна робота. Насправді – це фундамент швидкості.
Архітектура важливіша за кількість людей
Є одна річ, яку часто недооцінюють у розробці: швидкість залежить не лише від людей, а й від системи, в якій вони працюють.
Саме тому ми перебудували архітектуру еквайрингової платформи так, щоб забезпечити можливість швидко масштабувати систему та запускати нові рішення без суттєвої перебудови її основи.
Сьогодні невеликі функціональні зміни та hotfix-и ми можемо випускати одразу після готовності завдяки моделі Continuous Delivery. Великі продуктові оновлення виходять у межах тритижневого релізного циклу. Це дозволяє підтримувати баланс між швидкістю змін і стабільністю фінансової системи.
Метрики не повинні оцінювати людей
Останні кілька років індустрія активно дискутує про продуктивність інженерів. Проблема починається тоді, коли метрики використовують для оцінки окремої людини. Насправді вони повинні допомагати знаходити вузькі місця в системі.
Ми дивимося не лише на класичні DORA-показники – Deployment Frequency, Change Failure Rate, Mean Time to Recovery та SLA доступності сервісів. Ми також аналізуємо якість коду, кількість дефектів у продакшені, успішність code review, дотримання планових термінів, покриття тестами та якість QA-процесів.
Метрики мають відповідати на питання: що потрібно змінити в процесі? А не: кого потрібно покарати.
Лідерів не призначають. Вони виростають
Знайти сильного Tech Lead або Engineering Manager значно складніше, ніж знайти хорошого інженера. Адже технічна експертиза – лише частина ролі. Не менш важливо вміти приймати рішення, брати відповідальність, розвивати команду та мислити системно.
Саме тому розвитку майбутніх лідерів потрібно приділяти увагу задовго до того, як вони отримають керівну роль.
У нас в NovaPay після шести місяців роботи кожен інженер разом із керівником та HR формує індивідуальний план розвитку. Для нього визначаються персональний ментор, навчальні активності, бюджет на навчання та критерії оцінки прогресу.
Поступово фахівці отримують більше відповідальності: працюють над архітектурними рішеннями, відповідають за окремі технічні напрями, допомагають розвиватися молодшим колегам і керують невеликими командами.
Такий підхід дозволяє забезпечувати безперервний розвиток команди та формувати нове покоління технічних лідерів, які добре знають продукт, процеси й культуру компанії.
Технології змінюються. Принципи – ні
Штучний інтелект уже допомагає розробникам писати код швидше. Дослідження Google показують, що використання AI-інструментів може скоротити час виконання окремих завдань приблизно на 20%. Але навіть найкращий AI не замінить середовище, у якому люди хочуть працювати.
У фінтесі можна купити нову технологію. Але не можна купити сильну команду. Її можна лише побудувати. І саме це сьогодні стає головною конкурентною перевагою будь-якої технологічної компанії.
