Війна, мобілізація, міграція спричинили дефіцит кадрів, що став справжнім викликом для українського бізнесу. Не можна ігнорувати і вплив технологій, зокрема ШІ, на трансформацію певних ролей в компаніях. Що сьогодні можуть робити роботодавці для втримання та залучення людей? Як війна змінила критерії оцінки лідерів, зокрема в фінансовому секторі? Та які HR-тренди стануть новою нормою протягом найближчих 2-3 років? Про все це в інтерв’ю FinTech Insider розповіла Анна Кузенкова, керуючий партнер Odgers Україна.
- Чи можемо ми говорити про кризу дефіциту кадрів? І в яких галузях це найбільш помітно?
Я б сказала, що сьогодні ми вже можемо говорити не просто про дефіцит кадрів, а про системний виклик для українського бізнесу. Війна, мобілізація, міграція та демографічні зміни суттєво скоротили доступний ринок кандидатів. І це вже не тимчасова ситуація, яку бізнес може просто перечекати, з кожним днем ситуація стає все критичнішою, особливо для певних індустрій. Найбільший дефіцит кадрів спостерігається саме серед робочих професій в Україні. Серед галузей, які найбільше страждають, можна говорити про будівництво, транспорт, логістику, промисловість та агросектор. Окрім індустрій, також варто говорити і про регіональні відмінності у ситуації на ринку талантів.
Якщо ми говоримо про фінансову сферу та банкінг, є функції, які є критичними та в дефіциті персоналу, як фінансовий моніторинг, ризики, комплаєнс та звісно боротьба за персонал у відділеннях. В цілому, найскладніше компаніям, для яких важливо постійно працювати в офлайн форматі, адже після ковіду все більше співробітників обирають гібридний або й повністю віддалений формат роботи. Сьогодні, коли питання фізичної безпеки та ментального стану є критично важливими, працівники тяжіють до гнучкості в підході до формату роботи. Зокрема, для молоді це один з ключових факторів при виборі роботи.
Фактично ми живемо в умовах ринку кандидата. Люди дуже швидко приймають рішення щодо зміни роботи, якщо бачать кращі умови, але важливо, що сьогодні це не обов’язково лише питання компенсації. Для працівника дуже велике значення мають ставлення компанії, підтримка та розуміння з боку керівника, а також відчуття безпеки й стабільності, можливість гібридного графіка.
- Що сьогодні можуть робити роботодавці для втримання та залучення людей?
Під час війни люди стали схильними до швидких рішень та змін, які можуть бути дуже кардинальними. Якщо компанія не підтримує морально, не йде назустріч проханням та не надає підтримки – можуть звільнитися в нікуди. А дивлячись на велику нестачу кадрів в Україні, потім швидко знайти іншу роботу. Часто кандидати можуть шукати роботу приховано, не озвучуючи своїх побажань чи потреб на поточному місці. Є багато випадків, коли кандидати завищують свої фінансові очікування, щоб проаналізувати, що готові пропонувати інші компанії, це часто дуже викривлює ринок винагород. Бувають ситуації, коли керівників критичних функцій, де є боротьба за кращі таланти, можуть переманювати інші бізнеси, пропонуючи винагороду у розмірі 150% + до поточного окладу.
Конкурентна компенсація залишається важливою, але сама по собі вже не є достатньою. Люди йдуть не лише в компанію – вони йдуть від лідера до лідера. Тому якість керівництва сьогодні безпосередньо впливає на здатність компанії утримувати людей.
Я б виділила кілька ключових аспектів: чесна та регулярна комунікація, передбачуваність, підтримка, можливості розвитку, гнучкість і сильна корпоративна культура.
Особливо важливо, щоб керівник не зникав у складні моменти. Сьогодні люди не очікують від лідера, що він матиме відповіді на всі питання. Вони очікують, що він буде чесно говорити про виклики, прийматиме рішення і залишатиметься поруч із командою.
- Чи може ШІ призвести до зникнення певних посад? І чи варто інвестувати в нього як відповідь на дефіцит кадрів?
ШІ в першу чергу допомагає вивільнити час для більш верхньорівневих рішень, автоматизувати певні процеси та мінімізувати “ручне” управління.
Звісно, є ролі, які суттєво зазнали змін, як-от персональний асистент, перекладач і інші, але це тільки трансформувало ці ролі та внесло зміни до функціоналу та обов’язків.
Ряд компаній вже давно має в штаті фахівців з навчання ШІ та трансформації процесів. Це не про майбутнє та вибір потрібно чи ні, це про факт: чим швидший перехід компаній до системної інтеграції роботи з ШІ, тим суттєвіші результати.
- Як війна змінила критерії оцінки лідерів? Які компетенції критичні для C-level у фінансовому секторі?
Війна змінила не лише критерії оцінки керівників, а й саме визначення лідерства.
Якщо раніше ми могли говорити про стратегічне бачення на три-п’ять років, то сьогодні керівник має бути здатним приймати рішення в умовах, коли ситуація може змінитися буквально за один день.
Для C-level у фінансовому секторі я б особливо виділила стійкість, здатність працювати з невизначеністю, швидкість прийняття рішень, адаптивність і, безумовно, емоційну зрілість.
Топменеджер не може транслювати команді паніку чи хаос. Навпаки, він має залишатися точкою опори, навіть коли сам не має всіх відповідей.
Мені дуже близька теза, що сьогодні лідер – це людина, яка здатна дати команді впевненість тоді, коли сама не має всіх відповідей. І тут важливо не забувати про прозору та чесну комунікацію. Керівник не повинен прикрашати реальність чи приховувати загрози, він має говорити про варіанти подолання викликів, демонструвати спокій та впевненість, чути команду та вміти знайти правильні слова і потенційні рішення.
Для фінансового сектору до цього додається здатність одночасно тримати в голові ризики, бізнес-результат, регуляторні вимоги, технологічні зміни та людей. Тобто сьогодні недостатньо бути сильним функціональним експертом. Потрібна значно ширша управлінська зрілість.
- Чи впливає вже вміння використовувати ШІ на рішення роботодавця щодо кандидата?
Так, і я думаю, що цей фактор буде тільки посилюватися.
Але для мене важливо розділяти «вміє користуватися конкретним інструментом» і «вміє ефективно працювати з технологіями».
Не думаю, що роботодавець буде шукати людину лише тому, що вона вказала у CV декілька ШІ-інструментів. Значно важливіше, чи здатна людина за допомогою технологій працювати швидше, ефективніше, приймати кращі рішення та створювати цінність.
І тут ми знову повертаємося до питання компетенцій. ШІ не замінює критичне мислення, лідерство, комунікацію, відповідальність і здатність приймати рішення.
Тому я б сказала, що в майбутньому перевагу матимуть не ті кандидати, які просто «знають ШІ», а ті, хто розуміє, як інтегрувати його у свою професійну діяльність.
- Які вимоги та побажання кандидатів сьогодні є ключовими?
Я б сказала, що сьогодні кандидат оцінює роботодавця набагато ширше, ніж просто за рівнем компенсації та впізнаваністю бренду.
Безумовно, зарплата залишається важливим фактором. Але ми все частіше бачимо, що люди приймають рішення на користь компанії через ставлення до них, якість керівника, корпоративну культуру, можливості розвитку та рівень довіри.
Особливо це помітно серед сильних професіоналів і топменеджерів. Вони хочуть розуміти, куди рухається компанія, яку роль вони відіграватимуть у цьому розвитку і чи матимуть можливість впливати на результат.
Ще один важливий фактор – передбачуваність. Людям важливо розуміти, що відбувається в компанії і як керівництво комунікує складні рішення.
Тому сьогодні роботодавець фактично проходить таке саме «інтерв’ю» у кандидата, як кандидат у роботодавця.
- Чи повернуться українські фахівці з-за кордону? Чи дефіцит кадрів надовго?
Я думаю, що частина українських фахівців обов’язково повертатиметься, але я б не будувала стратегію бізнесу виключно на очікуванні масового повернення.
Ми маємо бути реалістами. Частина людей уже побудувала життя за кордоном, діти пішли до шкіл, сформувалися нові професійні та соціальні зв’язки. Тому рішення про повернення буде дуже індивідуальним.
При цьому Україна має дуже сильний людський капітал, і я думаю, що багато фахівців захочуть повертатися саме тоді, коли побачать можливість професійно реалізуватися та бути частиною відновлення країни.
Але бізнесу вже зараз потрібно виходити з того, що дефіцит кадрів — це довгостроковий виклик. Не варто чекати моменту, коли «ринок праці знову стане таким, як раніше».
Потрібно змінювати саму модель роботи: розвивати внутрішні таланти, автоматизувати процеси, використовувати глобальний ринок праці, працювати з українцями за кордоном і створювати умови, за яких сильні фахівці захочуть повертатися.
- Які HR-тренди, про які сьогодні говорять мало, стануть нормою протягом найближчих 2–3 років?
Я думаю, що ми будемо бачити не повернення до старих HR-моделей, а появу нового підходу до роботи з людьми.
Перш за все, це буде значно більша увага до якості лідерства та корпоративної культури. Ми вже бачимо, що сильна культура і довіра до керівника стають одними з ключових факторів утримання талантів.
Другий тренд – це внутрішній розвиток людей. За умов постійного дефіциту компаніям буде дедалі складніше просто «купувати» готові компетенції на ринку. Тому розвиток, reskilling та upskilling стануть не HR-ініціативою, а частиною бізнес-стратегії.
Третє – це більш активна інтеграція ШІ в HR та в робочі процеси загалом. Але не як модний інструмент, а як спосіб зробити організацію продуктивнішою.
І, мабуть, найважливіше – зміниться саме розуміння ролі керівника. Війна вже сформувала покоління українських менеджерів, які навчилися приймати рішення в умовах, у яких більшість європейських керівників ніколи не працювала. Я думаю, що цей досвід стане однією з наших конкурентних переваг. І після завершення війни український менеджмент уже не повернеться до старої моделі. Ми побачимо новий етап розвитку лідерства – більш зрілого, більш людяного і водночас більш стійкого.
