Райф вже кілька років поспіль проходить складний, але стратегічно вивірений шлях перетворення з класичного банку у гнучку, технологічну організацію з фокусом на швидкість, бізнес-цінність і культуру. Глибина цієї трансформації виходить далеко за межі технологій — мова йде про повну зміну способу мислення, управлінської логіки та моделі взаємодії всередині великої фінансової структури.
Chief Information Officer Райффайзен Банку, Юлія Старокожева, розповідає про шлях трансформації банку — складний, тривалий і сміливо спроектований процес, що змінив не лише ІТ-ландшафт компанії, а й підхід до роботи з клієнтами, продуктами, структурою та культурою.
Трансформаційна стратегія банку базується на простій ідеї: структура, технології і процеси мають змінюватися не самі по собі, а виключно як реакція на потреби клієнта і ринку, адаптуватися до нових умов і постійно генерувати бізнес-цінність.
Сьогодні ІТ у банку стало повноцінним партнером бізнесу, рушієм змін і джерелом конкурентної переваги.
«Ми більше не розглядаємо технології як щось зовнішнє. Вони — невідʼємна частина всього, що ми робимо. Але їх роль — не в самих інструментах, а в тому, як вони змінюють логіку взаємодії всередині компанії і з клієнтом».
Від класичного ІТ до продуктової організації
Перший етап трансформації розпочався з повного переосмислення ІТ-функції. Було ухвалено принципове рішення відійти від традиційної моделі з розділеними департаментами розробки та підтримки. Замість цього в банку почали формувати продуктові команди, які орієнтувалися на конкретні бізнес-домени та стали єдиним організмом — картки, кредити, платежі, клієнти.
На той момент це було сміливим кроком, який, як зізнається Юлія, часто сприймався з недовірою — і з боку ринку, і всередині компанії.
«Ми свідомо пішли на змішування старої і нової культури. Це спричинило тертя, фрустрацію, нерозуміння. Але ми знали: без внутрішнього конфлікту не буває справжньої трансформації. Головним досягненням цього етапу стало усвідомлення всередині команди: працювати можна інакше — швидше, гнучкіше, відповідальніше».
Концепції Team Topologies і доменно-орієнтованого дизайну стали методологічним фундаментом. Виділили основні концепції – продуктових, сервісних і платформених команд. Це дозволило підвищити гнучкість, зменшити залежність від централізованих рішень і пришвидшити донесення бізнес цінності.
Переосмислення цінності: від інженерії до бізнесу
Наступним логічним кроком стала поява команд, які не лише розробляли рішення, а й відповідали за їх ефективність. Ці команди робили власну аналітику, фронтенд, бекенд і були націлені на максимальний end-to-end в побудові і керуванні продуктом.
Це був принципово новий етап — банк почав виводити технологічну трансформацію в площину бізнесу. Розвиток ІТ більше не був самоціллю. Важливою стала здатність команди показати, яку бізнес-вартість вона створює — чи збільшується прибуток, наскільки зростає клієнтська база, який time to market.
«Ми навчилися рахувати не лише час на розробку, а й те, яку бізнес-цінність приносить продукт. Бо трансформація не має сенсу, якщо вона не змінює фінансові показники».
На основі цих підходів почала формуватися модель «трайбів» — сукупності команд із єдиною місією, спільними OKR та чіткими бізнес-цілями. Це дозволило сконцентрувати зусилля, побудувати ефективну структуру масштабування і вивести планування на рівень портфельного управління інвестиціями.
Хмара як важіль адаптації та виживання
Райффайзен Банк одним із перших серед великих фінансових гравців в Україні прийняв рішення про масштабну міграцію в хмару. Райф не лише успішно провів lift-and-shift, а й побудував власний FinOps-підхід.
«Хмара дозволила банку суттєво прискорити розробку, підвищити гнучкість та протестувати нові моделі управління витратами. І хоча перші місяці були повʼязані з різким ростом бюджету, банк згодом створив власний підхід до FinOps, навчився прогнозувати cost, оптимізовувати навантаження та масштабувати лише те, що справді має цінність», – розповідає Юлія.
Сьогодні банк працює у мультихмарній моделі: AWS, Microsoft, Oracle. Це не лише інструмент масштабування, а й філософія — інженерна, бюджетна, операційна. Модель гнучна, прозора, оптимізована під конкретні продукти.
Трансформація культури: від конфлікту до об’єднання
Однією з найскладніших частин трансформації стала не технологія, а культура. Перехід від ієрархічного мислення до культури спільної мети вимагав зусиль на всіх рівнях — від топменеджменту до окремих команд.
«Найважче — це не платформи і не хмара. Найважче — це навчити людей не змагатися і воювати між собою, а тягнути в один бік. Бо саме тоді з’являється мультиплікація зусиль, і кожен з нас стає сильнішим».
Визначення ролей і ритуалів, створення Agile Playbook, регулярні інвестиційні комітети, спільні планування — усе це стало новою операційною реальністю банку.
Три головні висновки за чотири роки змін
Накопичений досвід трансформації привів банк до трьох ключових інсайтів, які стали фундаментом подальшого зростання:
По-перше, структура не є метою, але вона є потужним інструментом змін. Якщо вона правильно спроектована, вона об’єднує людей навколо спільної цілі та дає простір для ініціатив.
По-друге, незалежність команд — запорука їхньої відповідальності. Якщо команда володіє своїм продуктом, вона не чекає на рішення зверху — вона сама його ухвалює.
І, по-третє, об’єднання людей однією метою завжди потужніше за боротьбу за ресурси. Там, де зникає внутрішня конкуренція, з’являється синергія. А вона, у свою чергу, відкриває простір для справжніх інновацій.
Висновок – еволюція як стратегія
Сьогодні Райф одночасно модернізує клієнтський досвід, перебудовує цифрові платформи, оптимізує витрати і створює нові продукти, продовжуючи бути безпечним і стабільним банком. Все це — частина безперервної трансформації, яка стала не проектом, а способом мислення.
Райф доводить: трансформація не закінчується релізом, перебудовою чи переходом у хмару. Вона триває — поки живе компанія.
